“一体两面”：广电治理模式的升级版

近年来，广电业内推进了新一轮集团化改革，很多省市级广播电视台组建了传媒集团，作为台属、台控、台管的全资或控股企业，与广播电视台一套机构、一个党委、两块牌子，实行一体化运作，台长兼任集团党委书记和董事长。这种“一体两面”的治理结构模式，由几个一线省级台在地方党委宣传部门支持下率先试水，后来为众多省市级台仿效，很大程度上得到了广电高层的认可。

广电传媒治理结构创新之路可谓迂回曲折，曾历经事业单位企业化管理、事业集团、电台与电视台合并的“大总台”等多种探索，直到如今的广播电视台与传媒集团“一体两面”模式，绕来绕去似乎总也绕不开“事业”这道坎儿，一直在事业单位与企业之间纠结，这里的“事业”是个特殊“喻体”，或明喻或暗喻着喉舌、导向安全、公共服务、主流等多重意涵。仿佛不论怎么改，就是要让“事业为大”，要么用一顶事业的大帽子把广电所有的头脸都罩住，要么让事业的“规格”（行政级别或隶属关系）比企业高半格，要么用事业来控股企业，总之就是变着法儿让事业当企业的婆婆。

“一体两面”模式离现代传媒治理结构仍有不小的距离，只不过是事业单位企业化管理的升级版。传媒集团是广播电视台产业属性和经济功能的一具“外壳”，也是其面向市场的另一张面孔，将内容制作、新媒体业务、有线网络等经营性广电业务及资源纳入其框架，均独立经营，资本结构也非常复杂，使广播电视台在微观运营层面更加充分地体现了事企分开、分类运营的宏观设计，在行政资源与市场资源、政策红利与市场红利之间找到了最大公约数，并渐入左右逢源、上下通吃的佳境，因此，集团与台之间实为一种“唱双簧”的关系。

“一体两面”的实现方式因台因地因事而异，主要体现在两个方面：一是台与集团的融合程度不一样，有的比较充分地实现了一体化运作，有的则是“两张皮”。往往是，经营状况较好、规模实力较强的一二线省级台与集团的一体化程度较高，是一种小台大集团模式，能够使台与集团在整体利益、目标方面一致，用人、财务、管理方面横向打通，事业与企业相互倚重、互为犄角、形成默契。二是集团的虚实程度不一样。有的集团做得很“实”，即做成完全的实体，而台在功能上趋于职能部门化，除了对接宣传部门和承接各种政策红利之外，更多地是行使监管与服务职能；有的集团则做得比较“虚”，即有意保持一定的虚拟性、模糊性、附属性，不设行政级别，人财物方面的核心资源为台绝对掌控，以充分体现管人管事管导向管资产的主旨，其目的实为台的利益最大化。

“一体两面”模式固然是现行体制下广电传媒较为可行的治理结构及运营模式，但毕竟是改革过渡期的一种变通之策，特别是在新旧媒体深度融合和国家推出生产经营性事业单位转企日程表的新形势下，显得更为拧巴。在新型主流媒体治理构架中，广播电视台虽为重要的实体及权重要素，但在全新的融媒体业务结构、资本结构、收入结构中所占份额已不算太大，其功能、专业、业务等方面的主体性正在消解，长此以往，必将使广播电视台渐渐失去“事业”属性的存在依据。

广电传媒治理结构创新的终极目标是建立起符合媒体融合时代和现代企业制度要求的现代传媒治理结构，下一步这方面深化改革的方向和重点是按照中央建设新型主流媒体和现代传媒治理结构的要求，使广播电视台与传媒集团从组织机构、职能、业务、人财物等方面高度合一，由“两张面孔”变成“一张面孔”，变成真正意义上的新型主流现代传媒集团，形成“事业支撑产业、产业反哺事业”的长效发展机制。