责任担当 护佑一方

文/本刊记者 吴佳男

借新医改和国企医院改制东风，坚守黑龙江西部医疗龙头地位，开发“总院”品牌，做实“四大工程”，严控成本挖内涵，总医院未来可期。

大庆油田总医院管理团队

获奖理由

控数量，抓质量，踩下门诊量急刹车，转变模式，降本增效，力促医院内涵发展。借改制东风，他们重整旗鼓，誓要坚守区域龙头医院之时代担当！

“我找大院长。我的病是在‘大医院’看好的，不用去上海了，我非常高兴。”恰如影视剧情节：采访过程中，一位80岁的“老会战”敲响了大庆油田总医院（以下简称“总医院”）院长孙启玉办公室的门，送上了感谢信。

“大医院”，是大庆人对总医院的称呼；“老会战”，则是大庆人对曾奋斗于油田“大会战”的老一辈统称。此患有肝周脓肿的老人感慨：“我见证了总医院不断壮大的过程。”

“只要不忘初心，预期的目标终会实现。”孙启玉表示。

1960年建院，从服务“老会战”到服务区属百姓，总医院已成长为黑龙江西部体量最大的医院，曾走过不平凡的路径，而今踏上了发展的新征程。

初心不改

近十年来，总医院的门诊量一直排在黑龙江省前三位，重病找“大医院”，也成为绝大多数当地百姓的第一选择。在孙启玉看来，出现这一态势，与“铁人”精神在总医院的传承密切相关，也与医院管理团队和全体医务人员的辛勤奋斗有关。

2014年，孙启玉就任院长之时，总医院门诊量已近240万，几乎占据大庆市所有医疗机构流量的大半。但也正在很多人为这一数据自豪的关口，新班子却为医院“踩了急刹车”。

四年后的今天，门诊量被降到了210万。“新班子及时关注到了国家医改的新走向，分级诊疗一定会落地，门诊量将不再是第一指标。”

伴随这一思路，总医院于2014年和2018年先后推出了两版“12421”发展战略。

新版“12421”与时俱进：实现一个目标，永葆黑龙江西部区域医疗卫生龙头地位；借势医改新方向和国资委剥离企业办社会改革两大机遇；打造患者优先、员工关爱、主任活力和科室发展四大工程；开发总医院品牌和总院精神两个热点；最后，做好成本写实与控制这篇“文章”。

孙启玉详解“12421”：“做龙江西北地区医疗中心这一目标永远不变；解决传承与发展、质量安全与发展这两大问题成当务之急，人人应有‘绿色发展’理念；四大工程，则集中于人和学科，要‘向内求’；第二个‘二’，是将原来的党建和基建转化为医院品牌的持续开发，把握精医、重德、博爱和奋进的文化内涵；最后的一篇‘文章’，则为控成本，提效益。”

安全为先

“手术叫停”是总医院多年前出台的制度，也是孙启玉做院长之前，在常务医疗副院长任上便已思考的机制。

“手术团队的每名成员，包括麻醉医师、护士，在术前如发现可能风险，都有权叫停手术”，孙启玉解释，这一举措有效提高了医务人员安全手术意识，保障了患者安全。

在主管医疗质量，总医院副院长李长福看来，总医院类似做法目标明确：将质量工作做实。在他看来，落实2016年出台的《医疗质量管理办法》提及的评审标准，各医院应在总的原则基础上，因地制宜，找到适合自己的路径。

“每个科室，又会分成几个质控小组，形成小组管理员向组长负责，组长再向科主任负责，科主任向院里负责的三层管控机制。查出的问题将在医务科汇总，统筹召集分析整改会议。”李长福表示，此外，质控办每月还从各科室随机抽调人力，组成更为庞大的质检组，之后再分成几个小组，进入各科室“交叉互查”，以保证检查的公正性和“事无遗漏”。

每月召开的质控管理会议上，出现问题的科室和人员将被点名“警示”，同时宣布处罚决定。“同一科室，同一名医生，如连续两个月出现同样问题，将会被双倍处罚。”李长福介绍，较为集中的问题，将被列为全院重点整改范畴，在班子会上集中讨论，提出解决方案，之后下达。

李长福介绍，自2017年开始，在院、科、成员三级审查和质控办交叉互查“双循环”机制下，以及“双倍处罚”的做法实行后，总医院医疗质量得到了明显提升。

近几年间，总医院还先后成立了警务室、医患调解办公室，引入了律师和心理医生团队，多次邀请北京和上海的相关专家来院讲学。“医学人文素养和法规普及，将是下一强化方向。”

服务为王

在孙启玉看来，“踩刹车”的同时，医院内涵建设必须跟上。

孙启玉大庆油田总医院院长

多年来，“大医院”树立了极好口碑，颇受患者信赖。但新医改以来，医院面对的，已不再是原来的“市场”。在孙启玉眼中，提升患者服务与体验，口号不应是“患者至上”，而是“患者优先”。

在总医院院长助理肖岷的回忆中，数年前，医院门诊大厅每天都人满为患，甚至需要时刻提防踩踏事件的发生。“除大庆五区四县，前来就诊患者甚至包括哈尔滨周边地区。”

为改善这一现象，总医院精心排序，解决“三长一短”被放在首位，相应举措成为“踩刹车”战略重要组成部分。

以上五种模式共同的特点为借助上级医院医疗技术，通过医联体或其他形式建立联系，由上级医院专科医生或护士指导基层医护人员对社区糖尿病患者进行综合、连续、动态、分级管理。具体方法有开展专全联合门诊、专业查房或培训、分层管理、联合随访等。

举措之一为“限号”。自2014年以来，医院所有科室都实现了限号运行。此举一方面推动诊疗环境更为有序，也促进了小病慢病向社区流转。

举措之二为“增号”。即节假日增设全日制专家门诊，逐年增设专病门诊。“医院现专病门诊已达40余种，例如乳腺病、疼痛、白内障等，减少了患者的分诊麻烦，节约了就诊时间。”肖岷介绍，尤其是自2014年以来，专病门诊越来越齐全，服务范围愈加精准化。

“一医一患一陪护”服务模式，成为总医院提升患者体验的亮点之一。通过“首诊负责制”、诊室门口的二次分诊和“爽约”患者重新排队等手段，近四年间，患者体验和就诊秩序得到了明显改善。

为改善“交通堵塞”，医院近年来还创建了“窗口人员提前到岗”等机制。肖岷介绍，这一举措是指诊室人员早晨8点到位，而各涉及“窗口接待”的人员，则于6点半到岗。

缩短患者就诊时间的另一重要举措，是总医院于几年前实现了“医保一体化”：此前患者医保收费需分门别类，要跑几个窗口，现在，一个窗口就能解决。

“门诊高峰期，机关工作人员将会冲上一线，辅助临床服务。”肖岷举例，基于传统，多年来总医院坚持了“老会战优先”原则，每值老会战体检时期，医院将进一步增派人力、协调疏导。

“医院诊疗费用多年来也一直处于低位。”孙启玉总结。

学科精进

尽管曾刻意强调“减速”，2017年，总医院的门诊量还是达到了207万人次，居黑龙江省前列。在孙启玉看来，这与医院多年来积淀的学科实力关联密切。

门诊“减速”，学科发展“增速”。2014年至今，总医院实现了CT、核磁、血常规和尿常规等医技的四次提速，其背后是诊疗能力的“厚积薄发”。总医院的检验科、骨科、重症医学科等现已成为黑龙江省和大庆市的顶尖学科，甚至在某些亚专科上实现了全国领先。

例如检验科，于2014年3月通过了ISO15189医学实验室质量和能力认可，位列黑龙江省前三名。至今，在区域始终处于领先优势。在现科室带头人张丽娜主任的带领下，科室承担起哈尔滨医科大学、佳木斯大学、齐齐哈尔医学院等院校的理论和实践教学。

“从90项到110项检验指标获得世界公认，在全国地区医院中绝无仅有。”孙启玉表示，这也是总医院所有科室从“拼数量”到向“要质量”转变的重要特征。

为有潜力的科室骨干设定发展规划，给予充分空间，也是近年来科室建设的最重要方略。

此前，总医院有胃肠、肝胆、腺体和血管四个发展较好的科室，按理说不需要基于此再衍生“第五个”。“从技术角度不需要，但从人的角度很需要。”2017年，领导班子商议后决定，由某学科能力较强的青年骨干牵头，新设一个微创肿瘤外科病区。“事实证明，这一步走对了。”孙启玉表示。

总医院肿瘤科主任、主抓临床的副院长庄永志道破玄机：“医院班子近年来的学科规划，力求综合发展，优势学科做强。”他介绍，在大庆，例如烧伤等，几乎95%的学科，总医院处于绝对领先地位。而占有显著“市场”优势的结果，便是患者的集中。在这一现状和分级诊疗要求下，必然要进行患者分流和学科调整。

“打造急危重症中心是未来方向之一。”在庄永志看来，调整并弱化部分学科，强化急诊急救等重点学科，是化解总医院压力，对接国家医改“新政”的新路径。

庄永志介绍，亦为此，数年前，总医院已在发力“良性”人才的培养，同时配套更为科学的绩效机制。“‘事业留人、待遇留人、感情留人’将是未来人才战略的不二法则。”

“未来，大型医院的生存和发展，并非‘守城’，而是‘攻城’。”近年来，总医院与多个友院展开了学科协作，引入院士工作站，也已被纳入医院重要议事日程。

保障有力

由粗放型向精益型转变，严控成本，深挖内在，已成为所有大型公立医院管理者的共识。

总医院主管经营的副院长宫印成介绍，因为背靠大庆油田，医院成本意识不强。如今医改和企改双重压力下，从2018年开始，医院开展了“成本管理年”活动，旨在摸清成本底数，提高成本意识，建立全员参与的成本管控机制。

“转管理模式，降本增效，实现内涵发展，重建绩效机制是当下运维的重中之重。”宫印成表示，相关举措也为“12421”战略的顺利实施提供根本保障。

“第一年摸清成本，第二年实现收支平衡，第三年争取节余。”孙启玉告诉记者，这是总医院成本控制的第一要求和目标。

“摸清成本底数后，针对管理上的不足，未来两年的主题年活动将重点抓‘精细管理’和‘质量提升’。”宫印成预期，系列“组合拳”可推动医院形成“自我造血”，实现更良性发展。

近年来，总医院的相关药事管控举措，成为患者“福利”和医院成本控制重要手段。

总医院院长助理、主管医院药学的刘净告诉记者，医院较早成立了药学部，分为临床药学科、制剂室和药剂科，科室间独立分工的同时合作紧密。“国家提要求之前，总医院就取消了门诊静点室。”去年，总医院还开设了药学咨询门诊，为患者提供免费用药指南的同时，推动患者“移步”社区和普通药店。

“人等药”转变为“药等人”，是总医院数年前便已开展的便民工程。通过信息化手段和流程改造，医生开具药品的同时，药房已将药品摆上柜台。“以前药房前平均排队时间为7分钟，现在不到一分钟。”刘净介绍，此动作看似微小，但改善患者就医体验作用巨大。

大庆油田总医院

2011年，总医院成立了抗菌药管控小组。数年间，得到了黑龙江省卫生计生部门多次表彰。“早在国家密集发布相关文件前，基于控制不合理费用增长考虑，院领导班子就开始强化各类药品管控。”总医院药事管理委员会现下设7个管理小组，涵盖合理用药、药品采购、“毒麻”管控等，组织完善，团队齐全。

今年6月，总医院推出了最新一版药占比管理办法。“新办法的重要特征之一是‘灵活’。”刘净解释，“灵活”在于同步药占比“国标”，根据相关科室前几个月平均值，设定之后一段时期内虚拟指标。当发现明显不合理用药状况时，再按事先设定虚拟值给科室以一定时间和空间进行逐步、常态化的下调，直至达到目标值。

刘净坦承，在这一“灵活”加“严格”管理机制下，各科室用药现已呈现了崭新的面貌。加之药师下临床、管制辅助用药等机制的逐步完善，总医院药事管控现已形成体系关联、常态化运行的链条。

严控成本，离不开医疗支持保障和后勤相关部门的努力。

孙启玉介绍，总医院将持续加大成本管控力度。“精益运维、环境改造、招采管控，以及活力提升和节约意识，是医院当下和未来效益‘内求’的重要理念。”

总医院副院长、主抓后勤的许亚军有着多年后勤管理的经验。他也认为，后勤工作须着眼当下，更应面对未来。

卫生材料管理，是总医院今年重要整改内容。许亚军介绍，总医院就此设定了年度任务表。在新材料准入上，除修订管理办法，也将进一步完善准入程序，将黑龙江省阳光采购平台列出的产品作为第一选择。“仅试剂部分，今年预计将有效减少成本支出。”

“四个后勤”是总医院的新计划，指的是节约后勤、绿色后勤、科技后勤和平安后勤。“有了前三者，也就实现了平安。”近两年间，车辆运行、食堂运营和水电改造成为后勤重要发力点。加装了GPS系统后，医院车辆运行轨迹一目了然；食堂份餐变自助餐后，浪费现象得到了有效遏制；声控和光控改造后，水电费用支出也明显降低。

许亚军最后表示，改制完成后，医院后勤和医疗支持体系可借力更多社会资本，更主动迎接新机遇，以更好支持医院各项工作顺畅运行。

“精医、重德、博爱、奋进”，大庆人骨子里的奉献精神和创新精神，是总医院核心价值观和发展源泉；改制机遇，是医院各团队信心满满的最大推动力；立足公益，担当责任，也已成为每个人内心的习惯。

“挑战在前，发挥主观能动性，进一步挖掘内生动力，未来可期。”孙启玉认为，总医院已经准备好了。