民营医院内涵式发展的设计与思考*
——以徐州仁慈医院为例

王 彧 ,尹 梅 ,宗亚力

(1 哈尔滨医科大学人文社会科学学院，黑龙江 哈尔滨 150081， leaf830222@aliyun.com;2 徐州仁慈医院，江苏 徐州 221000)

2015年，国务院办公厅出台《关于促进社会办医加快发展的若干政策措施》；2016年，国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》；2017年5月，国务院办公厅印发《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》；2017年8月，原国家卫计委公布《关于深化“放管服”改革激发医疗领域投资活力的通知》。在这一系列鼓励社会资本投资医疗服务领域的政策当中，对社会资本办医的领域、准入与审批、税收、医保、人才机制等焦点问题进行了明确的说明和指导，有利于增加医疗卫生服务资源，扩大服务供给，满足人民群众多层次、多元化的医疗服务需求；有利于建立竞争机制，提高服务效率和质量，完善医疗服务体系，形成公立医疗机构和非公立医疗机构相互促进、共同发展的格局。在此背景下，作为一种投资主体在不同的历史阶段承担的角色不同，但最终与公立医院殊途同归的民营医院，面临着规则制度相对完善、人才红利释放的战略机遇，其满足社会公众医疗健康需求的可行能力有了明显的提升。因此，需正确理解、认识未来的发展，才能做好布局、规划、定位，大力提升以核心理念、核心技术、核心人才、核心服务、核心文化等诸多内在要素为框架的核心竞争力，进而在医疗领域内获得较强的竞争优势，为人民群众的生命健康保驾护航。

1 我国民营医院发展现状

当前社会是一个信息化高速发展的时代。一方面，互联网、云计算、大数据等高新技术的应用与发展逐渐融入医学领域；另一方面，人口老龄化、长期慢性病的疾病谱系的凸显成为新时期医疗所要面临的重要问题，各种形式的医生集团、医疗中心风起云涌，新的医疗改革向着纵深的方向稳步前进。在这样错综复杂的时代背景下，民营医院如何抓住机遇，嵌入这一过程当中，已成为其未来发展的核心要务[1]。

纵览我国民营医院三十余年的发展历程，公立医院一直处于我国医疗卫生服务体系的垄断地位，掌握着更多的医疗卫生服务资源。但2017年，成为我国民营医疗服务发展历程中的转折点：民营医疗服务在机构数量、卫生人力资源配置及床位数量等方面以达到或接近全国医疗服务资源的20%。提前实现了“2020年全国医疗卫生服务体系资源要素配置主要指标”中提出的政策目标。中国卫生统计年鉴的数据显示，至2017年，我国共有医院3.1万家，民营医院约1.9万家，占比60.4%[2]。2010-2017年，民营医院数量年均增幅达15.0%。卫生技术人员数量也呈现显著上升趋势，自2010年的34.8万人，增加至2017年的110.0万人，年均增幅17.9%。与此同时，床位数大于等于800张的民营医院数量由2010年的11家增加到2017年的99家，年均增长率为36.87%。更为重要的是，民营医院的服务能力也较之前有了大幅度的增长。其中，门诊服务由2010年的1.66亿人次增加到2017年的4.87亿人次，年均增长率为16.6%，出院人数由2010年的0.08亿人次增加到2017年的0.33亿人次，年增长率为22.4%，远高于公立医院的年增长率(8.7%)[1]。当前社会发展为我国民营医院带来了新的发展空间，专业化、标准化、同质化的连锁化道路推动了医疗资源的合理分布，规模化运营、关注医疗价值和人力资源管理，培育良性的医院文化落实学科建设目标等制度和理念在政策利好持续释放的背景下，荟萃了一批发展势头良好的民营医院。当然，数据也显示出民营医院存在的问题：多数的民营医院规模较小，卫生技术人员不足，诊疗人次、住院人数不多，医疗质量和服务能力水平不高，可持续发展能力不足，尚存在很大的提升空间[1]。

2 我国民营医院现况形成的内在原因

总体而言，民营医院虽然在医院数量、医疗服务能力、医院的运营等方面取得了实质性的成果，但依然在实际操作中存在着一系列的困难。导致这些困难的原因既有外部大环境的因素，医院自身的发展理念、文化建设、管理格局等内在因素也成为影响民营医院能否可持续发展的关键。

2.1 民营医院的发展理念存在局限性

“思想是行动的先导。”思想的引导作用至少应包含正确性及高瞻远瞩性两个层面。民营医院作为具有自主性的组织，若想保持长远的发展需要高屋建瓴的指导思想的指引。这样思想的指导在实践中需要不同的维度共同作用完成：第一，民营医院的发展不能脱离时代的需求，管理者应具备灵敏的时代嗅觉，了解当前中国医疗改革的重心，明晰公立医院的发展方向，把握当前中国医疗卫生事业发展的脉络并顺势而为，如此才能为民营医院的发展准确占位，寻找有利的生存发展空间；第二，资本的逐利性同医疗的公益性可同时兼顾，即便是营利性民营医院，公益性依然是其追求的根本；第三，“以人为目的”的理念应贯穿到民营医院建设发展的各个环节。同时，只有当不同层面不同维度有机结合形成的立体式的思想理念时，才有可能成为引领民营医院沿着正确方向发展的鲜明旗帜。当前对我国大部分的民营医院而言，虽然不乏各样的思想理念，但鲜少具有时代性和高远性，更多的是着眼于自身个体的短期发展，认为只有医院亏损才能为患者谋福利，反之，若不想亏损则势必不能为患者谋福利。从而舍本逐末，逐渐退出了历史的舞台。另外，亦不能将思想理念的不同层面不同维度有机结合，顾此失彼：或为节约成本而忽略人的价值，或为短期利益而忽视时代发展的需求，凡此种种，都会成为民营医院发展浪潮中的“伪发展”[3]。

2.2 民营医院的定位不清晰

主流观念认为医疗是关乎人们生命健康的存在，因此在医疗实践当中必须将公益性置于首要地位。形成了只有公立医院才能体现医疗事业公益性而民营医院更多体现的是企业的逐利性，并且社会公益性与逐利性是不能和谐共存的错误认知。在此认知的导引下，民营医院被理所当然的认定为公立医院的补充。这样的认知和定位，对民营医院的发展会造成极其不利的影响。一方面，国家制度建设及政策推行的过程中，会自然而然地将医疗资源倾斜于公立医疗机构，这使得民营医院在与公立医院的竞争中带着先天不足的劣势，难以获得充分的社会资源和支持，为其后续可持续发展带来不小的阻碍；另一方面，民营医院并不是医疗卫生体系当中的独立存在，而是处于外部大的医疗体系的链条当中。外部环境对它的定位认知直接影响并塑造着民营医院对自身的认知：在考虑自身的存在发展过程中，也会顺势将逐利性置于首要地位，从而只顾眼前利益，急于收回投资，甚至通过虚假广告、过度医疗等不当的手段获得短期的资本回报，造成了民众对民营医院的不信任，损害了民营医院的整体形象及公信度。

2.3 实践中管理组织水平低下

我国民营医院的发展现状表明很多民营医院在运行当中缺乏现代医院管理理念，医院系统内部缺少有机统一的运行机制，多依赖于医院的创建人或核心领导者，不能充分调动医院员工的积极性，管理的合理化、制度化、规范化明显的不足。科学管理之父泰勒(F.W.Taylor)的管理理念认为管理的合理化是不断消除管理死角或异常努力的过程，目的在于在管理中坚持做到好上加好、精益求精、保持核心竞争优势并努力实现永续经营[4]。民营医院作为我国医疗体系内的独特现象，其管理模式多为核心领导的经验式管理。从某种层面而言，核心领导的管理水平直接影响着整个医院的发展程度和走向，具有明显的“人治”色彩。医院不能形成良性循环的发展生态，反而会出现管理混乱、权责不明、业务流程模糊、人事财务制度不清晰、政策随意、发展目标不明确等各种负性问题。换言之，民营医院管理机制的灵活并不等同于管理的无序，只有做到在科学管理理念的指引下，制定切实可行的发展目标，构建科学有效的管理制度，合理调配医院所有的医疗卫生资源，才有可能冲破阻碍医院进一步发展壮大的桎梏。

3 民营医院可持续发展对策

基于分析影响当前我国民营医院可持续发展的内部原因，由内而外的改变将成为推动民营医院永续性发展的课题。从更深层面上而言，民营医院可持续发展策略是一个战略选择的问题。民营医院与政府、公立医院、社会等各方主体，都是医院发展博弈的局中人。徐州仁慈医院在寻找2018年全国医院建设大会上被评为“中国最美医院”，通过发展理念的更新实现了在与各方博弈中的均衡、通过准确的发展定位实现了与公立医院的博弈均衡、通过管理与服务水平的提高实现了与社会博弈的均衡，为我国民营医院的发展打开了一条独具特色的通路。

3.1 聚焦医疗初心，树立可持续发展的根本理念

始建于21世纪初的徐州仁慈医院，已晋升为国家三级骨科医院。它以“仁爱、慈心、善行、济世”为宗旨，以“崇仁、尚医、精艺、求新”为院训，历经二十年的发展，紧跟时代步伐，突出创伤外科的专业特色，成为集医疗、养老、健康三位于一体的区域性诊疗中心[5]。仁慈医院将“一切以患者为中心，患者永远是对的”作为自己的发展理念，并依此为基础辐射出两个不同的维度：

首先，资本的逐利性与医疗的公益性可同时兼顾。仁慈医院创建团队认为，企业兴办之公益事业不应因为经营不善而再次成为社会的负担，公益事业也应考虑利润。利润是医院高效运行发展的基石和保障，高效设备的购置、人才的培养、医院的建设都离不开资金的支持，而这些根本上都是患者福祉的获取来源。因此，追求良好的经营绩效只是达成医院正常运转及满足病家福祉的手段，二者具有一致性,并非非此即彼的关系。微而观之，医生个体的职业精神同社会的大环境形成了良性的互构。

其次，以人为目的。在仁慈医院，以人为目的包含两个方向：第一，以患者为本。“誓愿普救含灵之苦”“救死扶伤”是医学和医疗永恒的母题和根本目的，因为病患，医学和医疗才有了存在的价值和意义。因此，医院的一切诊疗和管理活动都以患者为中心，以患者满意为根本目标，这也是“仁慈”医院最初的由来；第二，实现员工的价值，无论是一线的医护人员还是管理人员，在仁慈医院，每个员工都有其合理生存发展的空间。在执业过程中，医院为员工提供了有利于挖掘其潜能的优质发展平台，营造积极向上的工作氛围，并适时与外界形成良性的互动：不仅将员工派去更优秀的地方学习，也会将优秀的行业精英请回医院，定期的组织各种形式的业务培训，提升员工的综合能力的同时增强员工的归属感。除此，仁慈医院特别重视员工的日常生活，为员工提供了功能齐备的健身场地、读书休闲场所，这些都为员工饱满的工作状态和工作热情提供了坚实的基础。执业和生活的双重关照会让员工形成一种“群体意识”，并在无形中将这种切身的感受传递给来到医院就诊的每一个患者，员工在实现个人价值的同时也为医院带来了利益回报，形成了一个良性的正向循环。

3.2 明确医院的定位，培育独特的医院文化

明确的定位是医院走在正确方向的起点。仁慈医院对自身的定位包含宏观和微观两个不同的视角。宏观而言，仁慈医院以医疗的社会属性为抓手，秉承为客户创造价值的企业本质，将公益性和营利性有机统一起来。仁慈医院最初专业的医务人员创建而来，一直以患者的医疗刚需为业务主线，因此它的身上体现着浓厚的社会公益性。恰如仁慈医院所强调的那样：盈利只是创造价值后的附加值——它是结果而不是目的。另外，仁慈医院的核心领导及管理团队将医院的发展置于“大健康”的时代背景之中，把握国家医疗改革动向及重点，及时调整自身的发展方向，在公立医院为主的医疗体系内拓展自身的发展空间，不断夯实自身的竞争优势，以最少的成本获取最大的效益，满足百姓的多层次的健康需求；微观而言，树立“平台思维”，建立专业间的协同共生机制，激发每个员工每个科室的单兵作战、化整为零的潜力，同时也培养其协同作战的能力，以便能够灵活规范的处理重大疑难问题。在仁慈的平台之上，每个员工都是医院的主人，都是医院的管理者和经营者。通过仁慈的平台，员工的视野和格局得到了前所未有的提升，员工间的关系也从传统的利益共同体转向了事业共同体甚而命运的共同体。

医院文化是医院的灵魂，是医院核心价值的体现，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。且这种行为方式让医院的每个个体间能够形成默契的心理契约[1]。仁慈医院非常重视医院的文化建设。每个新入职的仁慈员工，都会经历专门的以“爱”为主题的医院文化的培训。爱患者、爱医院、爱事业、爱自己是仁慈医院文化核心的重要组成部分，其内涵是责任，是不求回报，是大爱无疆，这也是每个仁慈员工必须熟记于心的内容。仁慈的管理团队认为，爱是员工认同医院文化的基础，只有认同医院文化，才能更好地工作和发展，为医院贡献自己的力量。如果医疗工作者能把对患者的关心提升到爱的层次，将是文化精神层面的一次极大升华。

树立诚信的品牌形象也是仁慈医院文化的核心追求。医疗具有极强的专业性色彩。患者群体及社会大众与医疗体系间存在着严重的信息不对称。加之复杂的制度、资源、利益需求等内外因素的掺杂，当前中国医患之间出现了围绕医患信任产生的非理性的医患关系。仁慈医院为增加患方对医院的信任度，充分利用数据平台、互联网+医疗等媒介，逐渐完善规则制度，让医患之间由过去的“纵向排队”向“横向排队”转变，增加其服务的透明度，让社会大众直接接触参与到自身的诊疗活动当中，一方面公众将会全面细致的了解到了因信息不对称而存在的信息缺陷，另一方面，也让医院置于公众的监督之下，督促医院朝着更完善的方向发展。医患之间因为较强的信任而形成了理性有序的医患关系。

另外，良好的医院文化需强调医院承担的社会责任。医院的文化或价值观作用于公共利益是医院对外影响力的直接体现[1]。优秀的医院文化不能只为追求自身的利益而侵犯公共的利益，“以患者为中心”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式[6]。因此，即便是民营医院，仁慈医院也积极地承担社会责任，履行社会义务。成立至今近二十年，仁慈医院先后开展了 “仁慈百万巨资医疗救助贫困人口回报社会”活动，大型义诊、献血活动，派驻医疗队救助贫困、孤苦等弱势群体活动，走进社区、校园、企业开展大型健康宣讲活动，奔赴地震灾区开展医疗救援活动……对仁慈人而言，每一次回馈社会的活动，只是他们日常工作中的常态，恰是因着这种对病患、对社会润物无声的无私奉献，仁慈医院被百姓评为“最有爱心的医院”。

3.3 发挥机构化优势，加强科学化管理

一直以来，仁慈医院都以先进的经营理念、服务方式和管理机制面向社会，以人性化的服务赢得了社会各界的认可。医院发展的前期，更多是靠创建团队的激情推动发展，而管理模式基本上也是“人治”。为了追求更长远的发展，仁慈探索了一套完整又有成效的管理制度体系——将医院工作分为人员、质量与安全、服务、经营不同的管理模块，这四个模块各具特色又相互依存。推行之初，医院选择在仁慈最优秀的手外科率先展开，而后向全院推广。

在摸索管理模块的道路上，首先确定人员构架。科室所有的医护人员都是管理小组的成员，从而形成了全科管理、人人参与又相互监督的局面，这与仁慈“以人为中心”的理念不谋而合。

质量与安全是管理的核心内容。医疗质量永远是品牌的基础。它不仅关系着患者的健康和生命安全，也关系到医院的生存和发展。纵观民营医院的队伍，一味追求利益或形式而忽略医疗质量的，无异于饮鸩止渴，终被时代的发展所淘汰。即便是一个单独的科室，质量与安全管理也是所有工作的重点：无论是在管理小组人员的选择上还是在制度与职责的制定上都以提高医疗质量为中心，每项工作都必须经过反复的斟酌与推敲，只有如此，才能真正实现为患者谋福利。

服务是最能体现个性化管理的。服务小组的成员也都是科室最有活力、最有想法的年轻人。服务小组致力于患者、科室、医院三方面服务管理，结合医院的运转情况，筹谋现实与未来。打开仁慈医院的官网首页，一个小小的服务咨询对话框自动弹出，无论是病情的询问还是就医的流程，每个咨询都会得到耐心且细致的答复，虽是简单的举措，却于细微处彰显了医院仁爱至善的大义。

经营管理贯穿着整个的管理流程。经营管理小组就像一根纽带一样牵引着科室的每一步工作。医院的远景规划、近期目标、核心理念、制度建设、文化的孕养……每一个关乎医院发展的环节，如果没有有效的经营，便如同一盘散沙无法正常的运转。因此，经营的思想也是仁慈医院的显著特色，它确保了医院可持续发展的可能。

民众对健康的实际需求，国家医疗改革的稳步推进，医疗服务的发展以及时代迅猛的变化对民营医院的发展既提供了机遇也带来了挑战，如何从内部着手不断提升自身可持续发展的能力，增强核心竞争的优势，是每个民营医院都需要考虑并解决的关键问题。