“这就是上海的服务”
—— 对话上海航空公司原董事长周赤

◆叔 平 / 文

主持：您在上海航空公司工作过很长一段时间，这段经历我特别感兴趣。因为全球疫情还在肆虐，我们的航空公司把防控工作做得非常好，流程清晰，旅客有序，我觉得这与我们的航空业向来注重质量管理、创建服务品牌有关。“上航”品牌很有名，您当时是上航的老总，请谈谈这方面的情况。

周赤：上航是民航改革的产物——1985年成立的全国第一家非国务院直属企业性质的航空公司。我是1995底到上航的，那时已经有了售票处、加油站等，已经生存下来了，这是第一步。我去就是做第二步，即怎么让公司扭亏转盈，成为一家全国闻名的优质航空公司。

扭亏转盈，说到底是一个战略问题。除了要学会怎么去管理成本、怎么去做企业的长远战略和当期计划，并且能够很好地衔接技术性事务外，非常重要的一件事情就是品牌战略。

从总经理到董事长，我在那里的14年可以分三个阶段：一是扭亏转盈和确立品牌；二是成为一家优质上市公司；三是走向国际，成为航空国际联盟——星空联盟的合格成员。

扭亏转盈，说到底是一个战略问题。除了要学会怎么去管理成本、怎么去做企业的长远战略和当期计划，并且能够很好地衔接技术性事务外，其中非常重要的一件事情就是品牌战略。

把品牌上升到是公司战略，有一个意识转变的问题。当时很多人认为品牌战略就是市场战略，一种销售策略。在我看来，把品牌上升为公司战略，其实是站在更高视角看公司的长期战略。尤其是航空公司，产品是雷同的。简单点说，航空公司给旅客提供的，是一个个座位、从甲地到乙地的一个运输方式。硬件也雷同，引进的都是波音、空客。那么差异化在哪里？就在服务的细微处。

我们把服务分成了几大类。首先是销售服务，从买票开始；其次是空中服务，从地面旅客进机场开始；第三是空中服务；第四是货运服务。我们要做好这四类服务的质量和品牌。

当时我们理解，品牌的内涵其实是质量。一家服务型企业的质量，就在于服务过程中给顾客留下的体验。从这个角度来看，上航这样一家公司，你的服务质量怎么样、与其他航空公司的区别在哪里，就要从上航品牌希望给顾客带来什么样的感受来入手。我们非常重视这种顾客的感受，引进了顾客关系管理，希望更好满足顾客的需求，提升顾客的忠诚度。

所以我们当时认为，品牌并不是你主观上想给顾客怎么样的东西，而是你在顾客心目中的感知。那么，提到“上航”，顾客会想到什么呢？从这个角度去思考，然后通过品牌定位设法形成一种在顾客心目中的感知。这里面种种微操作，融化在销售服务、地面服务、空中服务和货运服务的所有流程中，并不断优化。

给“上航”定位时，我们是这么琢磨的：我们规模不算最大、飞机也不会比其他公司更好，但我们能给旅客留下的第一印象可以是充满微笑的公司，可以提供微笑服务。但微笑服务看似简单，要发自员工内心，并不简单。因为在旅途中，可能碰到各种各样的问题，但你始终要以微笑待人，真的很不容易。

主持：当时我们也听说服务行业用筷子训练微笑，要露出8颗牙等。

周赤：这是从训练角度来说的，完全把它技术化了。其实，我们并不在乎微笑的标准化，更看重包括乘务员在内的全体员工中，形成一种非常强烈的、能够深入人心的企业文化，然后外化于他们的行动中，再在顾客面前展现出的发自内心的笑容。

所以我们首先给这个品牌战略进行定位，就是说要形成顾客偏好，我们称之为“旅客首选的、以微笑服务为特征的航空公司”。或者说，只要旅客登上上航的飞机就像回到自己家里一样，提供完全家庭式的、温暖的、充满微笑的优质服务。

之后，上航率先推出了很多新的服务，现在看来习以为常的，如“递热毛巾”就是从上航开始的。那时，人们批评中国民航乘务员是“冷美人”。别人冷，我们就要热，要与别人形成一个鲜明的差距。于是上航的旅客上来后，乘务员会微笑着先递上一块热毛巾。上航那时硬件很差，却是全国第一家起飞前给旅客送热毛巾的航空公司，弥补了硬件的不足。

微笑服务，其实是将对旅客的发自内心的热情化解到服务流程中。经常乘坐上航的旅客，我们的乘务员还能叫得出他（她）的名字——我们称之为“叫常旅客”，旅客会感觉特别亲切，像老朋友、像家人。

我们要求对旅客提出的任何问题，包括不知道、不能解决的问题，不能说“不知道”，而要说“我知道了”，能解决给他解决，不能解决的一定会告知他获得帮助的途径。这种理念的灌输，也包含在对顾客投诉、抱怨的处理中。哪怕顾客很无理，也保持与他的沟通、取得他的谅解。如果真是我们有缺失，更要主动承认、主动改进。要对顾客保持如此耐心，关键是员工学会了换位思考——如果我是那位旅客，坐上上航飞机就像回到家里，什么事情也不用担心的，该怎么做呢。旅客的良好感受，就是上航品牌提供的质量内涵。

我也很高兴，因为机场总经理也是我们上航出来的。当然，这也是我们整个上海城市管理水平的一种体现。这就是上海的服务。

主持：您是非常注重质量管理的。您还是六西格玛管理的倡导者，是吧？

周赤：是的。质量管理说到底是对所有员工的文化输入。当然前提的基础性工作，首先是要做一个所有工作流程的标准化，所有的工作流程都必须严格按照标准来执行。

我们上航的服务手册，是在民航业“运行合格审定”手册上的提升。我们的服务要达到优质水平，必须对所有程序化的服务过程提出应该达到的优质标准。要成为一家国际水平的航空公司，就要先依据国际上的先进标准来制定自己的标准。

服务，并不只是空姐对旅客的服务，它的背后是整个公司所有工作环节、工作流程的配合。这一整套系统的、包含所有工作环节的工作流程，都必须标准化。我觉得，标准化首先讲的是符合性标准——民航的运行合格标准，更高的标准有国际上的星空联盟标准。上航后来加入了该联盟，就是达到了这个标准。

要达到标准，就要不断进行培训。工作流程的培训和文化灌输，同时进行。其中有两个方法很重要，第一种是对顾客抱怨和顾客投诉的定期分析和反馈，然后用于不断的再培训。这其实就是注重和顾客的互动交流。第二种是典型案例培训法。我们不断编写各种案例，每年要出很多本案例汇集，用正反两方面的生动案例让大家知道什么是提倡的，什么是有缺陷的，要怎么防止。然后还要有标杆，当时的全国劳动模范吴尔愉就代表了上航的形象。

主持：空嫂吴尔愉！我们都知道，那个时代的“网红”。

周赤：对，她代表了上航的形象。她的微笑服务、在服务过程中和旅客的交流、碰到问题怎么处理等，所有这些都构成了一个非常饱满的学习标杆形象。长期以来我们用这些案例来教育员工，然后就有很多的小吴尔愉、小小吴尔愉不断出现，这是一个不断培育的过程。所以上航直到现在，虽然已经成为东航的一部分，但讲到上航的服务，仍然人人称道。

主持：这次疫情，机场的管控非常好。我有朋友从国外回来，说机场服务非常流畅，每个环节都很清晰，旅客只管往前走，路等人、车等人、房等人……

周赤：疫情期间，对于外地或者境外到上海的管控、处理等，虽然很严格，但很有人情味，也很合理，这个流程主要是机场在负责。不过，我也很高兴，因为机场总经理也是我们上航出来的。当然，这也是我们整个上海城市管理水平的一种体现。上海承担了非常光荣的任务，全国超过50%以上的国际航班降落在上海，就是因为上海有力量、有能力管控好。这就是上海的服务。

主持：上航加入星空联盟是什么时候？请您说说这个过程。

2007年12月，上航加入国际联盟——星空联盟。国际联盟是全世界遍布各大洲的主要航空公司之间结成的一个联盟。加入这个联盟，第一件事情就是要做产品一致化，如飞机大致是一样的、内部设置是统一的，包括公务舱、经济舱，标准都是统一的。换句话说，买一张国际航空联票，联盟内所有飞机的公务舱、经济舱都是一样的。包括旅客票据等信息数据也是走标准化的国际专用通道。机场服务化有一个非常重要的产品，叫国际联盟的贵宾室。上海浦东机场在历次评比中，都是星空联盟第一名。

与国际接轨不是一句空话，是一个非常艰苦、细致的过程，是一个从产品到服务理念、服务标准，再到具体行为的完全标准化、一致化的过程。

所有的硬件设施、服务流程（服务产品）都必须达到国际化规范。规范要素一共有54个要点。加入星空联盟，就要逐一对标这54个要点。对我们来说，是将原来的标准提升为联盟标准，并在运行中贯彻。联盟会派来代表进行现场查验，一条一条过关。

当你能够成为星空联盟的正式成员时，就表明了航空公司已经完全达到了国际化标准。所以，与国际接轨不是一句空话，是一个非常艰苦、非常细致的过程，是一个从产品到服务理念、服务标准，再到具体行为的完全标准化、一致化的过程。

上航服务的品牌，也因为加入了星空联盟，有了一个国际上的质量担保。只要说我是星空联盟成员，就表明该航空公司的服务标准已经达到了国际水平。

主持：有点像通过国际认证一样。这个过程有多长时间？其中碰到的最大压力是什么？

周赤：差不多是这样子的。这个过程非常艰苦，如果大家对GB/T 19580《卓越绩效评价准则》的审计有直接接触的话，那么我可以说比那还要艰苦。持续了将近两年。

我觉得，最大的压力是要有一批非常专业的、能够与国际交流对话的工作人员。这些人要非常熟悉行业内所有规范、条文、文件，然后能进行有效沟通，并且把沟通后的要求在企业内传递下去。从这个角度说，其实它是一个人才引进培养的过程，也是一个一把手工程，因为必须是主要领导亲自推动，把所有要提高的东西自上而下、一层一层地全体员工中贯彻。同时，它也是一种文化输入，是品牌理念，系统化、标准化管理理念的输入。

正因为如此，上航的人是很容易被分辨出来。只要在运行中碰到问题，你问他这个事情应该怎么办，他会告诉你 “手册里是这样规定的，根据实际发生的情况，我们可以做这样的处理”等，只要一听到这种回答，那么这个人十有八九是上航培训的人。比如飞机延误，你在上海的机场询问任何一位员工，他都会告诉你碰到这个问题该怎样做。为什么？因为他知道什么是“规范”，知道基层得到了什么授权。超出他范围，他会引导你去找谁来解决。这是一种文化，也是上海的服务标准。

主持：上航打造品牌的经验，对大家有很好的启发。您对今后上海的服务质量和品牌建设，有什么期待？

周赤：想法主要有两个。一个是质量管理和品牌战略是系统性的，是一把手工程，必须由高层领导来推动。大型国企在这方面做的不错，而很多中小企业、民营企业需要把品牌上升到企业战略高度，由一把手亲自挂帅。这样驱动力大，也做得长。

最大的压力是要有一批非常专业的、能够与国际交流对话的工作人员。

无论是品牌战略还是质量管理，应该是一把手的工作。它是一种文化灌输，是一套运作体系。

在上航，我一年在内部的培训班上课要讲180个小时，所以我认为，无论是品牌战略还是质量管理，很多事情应该是一把手的工作。它是一种文化灌输，是一套运作体系。上航推行六西格玛管理，每次培训动员报告我都要参与，培训中既讲流程、标准，也讲文化。我还担任了项目评估组组长，是与一帮专家一起去做。文化的践行必须领导身体力行、以身作则。企业的发展，如果到一定阶段，就一定要解决好这个问题，这样才能行稳致远。

第二个是质量管理的理念与标准。现在是网络化、信息化、数字化时代，变化非常快，很多东西不稳定。质量管理是一个庞大的体系，我们都希望这个体系是稳定、无所不包，可以照着标准去规范操作。但在市场快速变化的时代，等你建好了管理体系，市场又变了。怎么去适应这种不断变化的形势，是质量管理当前需要直面的一个挑战。

主持：我觉得您刚才说的，以顾客的体验、顾客的感受作为质量衡量的标准，就可以更好地以变应变。

周赤：我思考的出路也在这儿，在与顾客的双向互动中，去找到解决问题的方法、定位质量发展的方向。所以，如何快速适应和调整，是质量管理现在遇到的一个新挑战。