家族企业传承之难

始于1978年的中国改革开放，在这40多个年头中，在下海潮、创业潮的涌动下，我国诞生了一批規模巨大的家族企业群体。

如今，中国的第一批家族企业，走到了传承的路口。如何科学地治理与传承，如何确保基业的稳固，成为他们必须面对的课题。

家族企业对任何国家的经济发展来说，都非常重要。据统计，在美国，家族企业贡献了大约一半的GDP，对就业贡献率更是达到了70%～80%；在欧洲，大部分企业都是家族企业；在拉美、东南亚的一些国家，家族企业的占比甚至超过90%。

家族企业究竟靠什么基业常青？我们应该从哪些方面去保护家族企业及企业主的创业和守业精神？

其实，企业要保持百年不辍，并没有标准答案，但拥有一个更高的目标，也许是引领企业努力的明灯。就这一命题，长江商学院李海涛教授的研究或可为中国家族企业提供清晰、实用的思考框架。

问：企业林林总总数量庞大，符合哪些标准的企业可以被称为家族企业？

李海涛：可以从企业的过去、现在和未来来看这个问题。

看过去：家族企业的成立与发展必定受到家族深远的影响。很多知名百年老店开始于家族长者，从0到1、又从1到N，逐步将企业发展起来，家族为该企业的发展做出过巨大的贡献。

看当下：目前企业的运转、经营与管理，同样有家族人员的深度参与，他们仍然参与企业的日常管理。

看未来：家族希望企业能够长久在家族成员的管理照拂下，持续经营与传承。

这是看待家族企业较为经典易懂的视角：从出生、发展到未来，都与家族休戚相关。还有几个更深入的角度，可以进一步探讨：

角度一：股权结构。

由家族创造并管理的企业，家族成员所占股权比例较大。当然，在不同的国家或在企业不同的发展阶段，股权结构都会有所不同。但基本上，家族控股企业是常态。

以我个人的研究为例，进入我的研究库的家族企业，有一个标准便是实际控制人为家族中人，股权比例是很重要的指标。

角度二：家族深度参与管理。

不管传到了第几代，家族都不能当甩手掌柜，成员们必须深度参与企业的日常运作，制定战略，做出关键决策。

角度三：企业的目的。

拥有基业常青的梦想。家族企业通常都有把企业一直办下去、在家族中传承下去的目标，这一目标跨越了时间。

所以，最简单、最直观地判断家族企业的方式，就是从股权结构、公司管理权、控制权来看。

问：中国的家族企业主要集中在哪些行业，为什么能在这些行业中发挥更大作用？

李海涛：以中国上市公司为例，在研究了规模最大的300家家族企业（根据股票市值）后，我们发现大部分家族企业隶属于准入条件和进入环境较为宽松的行业。这些家族企业更加看重创新、资产较轻型的行业，而不是来自资源型、监管型的行业。

世界10强家族企业中，美国占据了7个席位，且包揽了前二，无论是数量还是实力均呈一骑绝尘之势，家族企业实力之强令其他国家望尘莫及。排名榜首的沃尔玛公司年营业收入为5 591亿美元，是全球唯一年营业收入超过5 000亿美元的家族企业，长期占据世界500强企业榜首位置，雇员人数高达230万人，亦为世界最多。

占比较高的包括：电子、消费、互联网、医疗，以及一些细分领域的制造业，都是家族企业的主要领地。

还有一个重要研究结论是，相比其他类型的企业，家族企业经营状况更优越，比如在财务数据、股票表现、品牌美誉度、信任度等维度表现都更好。

这个结论同样符合经济学原理，家族作为企业的主人翁、主要股东，做好企业是他们的首要关注、终身事业，因此会更专注、更愿意投入，有更强的动力将这件事做好。

问：家族企业具备哪些优势与局限性？

李海涛：越研究家族企业，越深刻感受到家族企业是经济发展最重要的发动机之一。

任何一个企业的开始，都始于一个人或几个人，起始阶段都得益于家庭的参与，就算不直接参与，家庭对创业企业本身的影响也是很大的。从这个角度讲，家族，是企业的起点；家族企业，是经济发展的起点。

所有伟大的企业都是从创始人开始的，为什么要开始？这就是企业家精神，他们被梦想推动着，也许是为了脱离贫穷，为了提高家庭生活水平。所以，很多人出来挣钱，是从做小买卖、修车等小作坊慢慢开始的。

当发展到一定阶段，更大的梦想就出现了，他们希望把事业做强做大。

因此，家族企业几乎是所有国家、所有地区、所有经济体发展的最原始的原点，所有企业的创始人被自己的梦想所驱动着。

从家族企业角度来看，它与其他类型企业最大的区别在于：现代企业的股权与管理权是分离的。

比如你买上市公司股票，就可以成为该公司股东，但这种企业的股权结构非常分散，公司做好做坏对任何人的影响都没那么大。

但对于一个家族企业来说，企业就是全部，企业做好就是家族的财富，家族也会向好发展；企业做差了，负面影响也将非常大。

因此家族会更深度参与企业管理，这意味着“企业所有者”“股东”“管理者”的利益是一致的。

所以，现代企业管理中普遍存在的代理人矛盾、职业经理人跟股东的矛盾等现象，在家族企业中出現的概率较小，因为后者更关注企业的长久发展。

真正秉持长期主义精神的其实是家族企业，他们打心底里希望企业基业常青。而称得上基业常青的企业起码要传递3～4代，时间跨度就上百年了。

当有了做百年老店的期望，家族企业就不会为短期利益而做出得不偿失的行为，比如偷税漏税、偷工减料等，会尤其在意企业的品牌、名声，这些都是家族企业得天独厚的优势。

不过，有优势必然有劣势：

劣势一：有血缘关系这层纽带，在企业治理过程中，容易出现不专业、不按市场规律行事的情况。

当你的下属也是你的儿子时，你就没法轻易解雇他。因此，如何解决家族内部矛盾、梳理家族内部关系，就变得非常重要。

劣势二：家族里有再多孩子，可选择的接班人数量也是非常有限的。所以，你必然会面临需要寻找家族外部人参与企业管理的情境，这非常重要，尤其当企业规模越做越大时。

但我发现很多家族企业（尤其是在中国），能把这点做好的不多。这跟企业所处的法制、文化、历史环境都有关系。

在这个问题上，家族企业面对的最大矛盾是：信任的人，能力不行；能力行的，信不过。

如何克服这个难题，是家族企业实现基业常青的关键问题之一。

问：为什么说家族企业对任何国家来说，都至关重要？

李海涛：我相信家族企业的重要程度会让大多数人大吃一惊。

就我而言，我做的大部分研究仅关注上市公司，真正关注家族企业的并不多，大家的潜意识里觉得家族企业都是小作坊，不够大、不够重要。但事实上，全球家族企业对世界经济发展做出了巨大贡献。

比如，美国普遍被认为是发达经济体，家族企业所占GDP应该很小，但事实上美国大部分中小企业都是家族企业，贡献了美国大约一半的GDP，对就业贡献更是达到了70%～80%。

在欧洲，家族企业的贡献就更大了。德国、意大利、法国的大部分企业都是家族企业。

发展中国家及地区像拉美、东南亚，这一占比更高，几乎90%以上都是家族企业。

在中国，对于家族企业的定义才刚刚起步，改革开放才40多年，精确定义家族企业还不成熟，所以我们采取了比较粗糙的估算办法，从民营企业的角度来看：比如著名的“56789”说法——民营企业贡献了50%的税收、60%的GDP、70%以上的科技创新、80%的就业、占90%的企业数量。

由此可见，中国式的民营企业，或雏形期的家族企业，在国民经济生活中的重要性是非常高的。

这是自然现象，任何一个企业，或大或小都源自一位创始人，从0开始，始于个人意志。人类历史上大部分的伟大企业都始于家族。

慢慢的，有的做大做强，有的停滞不前，有的消失不见，因此也注定了经济体中的企业主体其实都是家族企业。

问：当下，我们应该如何保护家族企业及企业主的创业和守业精神？

李海涛：目前这个时期对中国的家族企业、民营企业的挑战是巨大的。

我们现在同时承受着巨大压力，比如新冠疫情冲击、疫情的再冲击、政策变化、全球地缘政治等。但也正因为如此，“基业常青”是一件异乎寻常的事情。

过去百年中的几次大战、几次瘟疫，带来的巨大动荡，让当时所有企业都面临着如何活下去、如何连着活100年的问题。

今天经历着动荡的我们，才真切意识到，“富不过三代”不仅有内部原因，还有外部原因。那我们应该怎么办？

其实最重要、最核心问题是：做企业的目的是什么？许多百年老店企业能兴旺至今，他们共同的特点是都有一个更高的目标。

要知道，只赚钱和成为百年老店、成为伟大企业的目标是完全不同维度的挑战。

因为在成为伟大企业的路上会遇到意想不到的困难，有来自家族内部的，也有外部的。比如有钱了，家里人要分家；孩子不愿接班或没能力接班；技术被颠覆取代了；新冠疫情3年，现金流扛不住了。

林林总总，关关难过，那什么样的企业家能做一家百年老店呢？

首先，要对自己的事业极度认可，发自内心觉得我做的这件事非常了不起、值得终身投入去做。还不仅值得我一个人为此付出，更值得一家子人投入去做。上升到这种高度的认知是必须的，因为若不能从这个高度去做，就很容易放弃。

其次，需要专注聚焦，不能为了挣钱或来钱快，而什么都做。百年老店在专业上需要聚焦深耕，让护城河既深又宽，确保百年护城河不干涸。

最后，要为社会做贡献。不得不提的是，当家大业大，资源积累越来越多时，离心力也巨大。如何团结人心？如何让家族的人建立一个统一的、更高的梦想？这时就需要有个超越金钱的梦想。

比如晨光文具，其创始人陈湖雄只聚焦做文具。当晨光几十年如一日做文具时，一个新的竞争者很难去跟晨光争市场。

所以，不管外部的动荡与变化，企业长存的规律不变：自己的功夫牛、技术牛时，谁都无法轻易颠覆；当家族团结、有梦想，谁也颠覆不了。这些都是可控的因素，以不变应万变，任它风吹雨打。

优秀的家族企业，无一例外都是将可控的方面做好，以可控对冲不可控的风险，不盲目加杠杆、不随意扩张，宁可慢，也要稳。

所以，企业想活100年，必须要有长远眼光，如果能做到，便能成就伟大企业。

问：现代企业与家族企业的最大差别是什么？最大的挑战是什么？

李海涛：家族企业和非家族企业最大的区别是，前者有一个“权力集中的股东”，它对企业的影响巨大：不仅对过去有重大历史影响，还对企业的当下与未来都有现实与潜在的影响。股东们是一家人，还有血缘关系，企业又是家族财富最重要的一部分。

而对于公众公司，比如微软，虽然比尔盖茨对微软的过去有巨大影响，但由于微软股东非常分散，有很多机构投资人，所以盖茨对微软当下的影响微乎其微，而未来也不可能由盖茨的孩子接班。

这2种类型的企业完全不是一回事。

再往深一点说：一个家族与他们的家族企业，肯定是相互依存、相互影响的。而随着时间演变，家族也在演变，一代接一代，每代人的喜好、兴趣、能力、动力都不一样，因此每代人对企业的治理也在演变。这与传统公司的治理相比，是完全不同的维度，这都需要新维度上的探讨。

我们研究现代企业通常按照金融学原理进行理性分析，但套用同样的理论与框架分析家族企业时，虽然标准同样适用且重要，但却无法解释也无法解决所有家族企业中的问题。这是一个难点，也是最有意思的地方。

家族企业与非家族企业对文化和价值观的传承与利润和增长一样重要

当我们分析一个公众公司时，我们单纯去看如何通过投资它获得回报、收益；当我们分析一个家族企业时，你能看到它的积累、文化、底蕴，看到它的历史，以及时代变迁对企业的影响，还能看到一家人如何为一个梦想拼搏，或者看到互相拆臺的故事；当我们去看一家百年老店时，我们会深深感到这个企业做到今日之不易，为了延续企业“香火”，克服着五花八门的困难。家族企业的研究充满了人性、历史和文化，津津有味且层次丰富。

在中国，大部分民营企业都是家族企业，从改革开放40年至今，这个“香火”的延续课题才刚刚开始，如何帮助他们克服家族企业天然的“DNA缺陷与挑战”，发挥得天独厚的优势，这是一件有历史感、文化感、意义感的事业。

问：女性在家族企业中，扮演了什么样的角色？

李海涛：我们研究发现，家族企业的传承能否做好，女性角色发挥了重要作用，因为女性是家族内部的一个自然凝聚点。我们跟不同企业家交流时发现，父亲跟儿子的关系都一般，容易产生各种各样的矛盾，而女性是把一个家族团结在一起的黏合剂。女性所发散的母爱、关怀与团结的精神，对一个家族来说，太重要了。

举几个例子：

例子一：洛克菲勒家族。

老洛克菲勒也许是人类历史上最有钱的人，他在1914年时的财富就占了美国GDP的2.4%。如此辉煌的家族，传承工作做得非常好，稳稳交接了6代人，兴旺至今。

之所以如此，跟老洛克菲勒的母亲有极大关系。洛克菲勒受到其母亲艾丽莎·大卫逊（Eliza Davison）的影响，从小便深知挣钱不是为了自己逍遥，而要为他人做贡献。

于是洛克菲勒的孩子们延续了这个熏陶，纵然富甲一方，但生活习惯仍非常俭朴，吃穿用度都以勤俭为宗旨，导致孩子们从来没意识到自己家里有钱。这样的家族精神传承，使得后代自然而然地投身公益，洛克菲勒家族捐了很多大学与教育机构（比如芝加哥大学、洛克菲勒大学、协和医院等）。

从洛克菲勒家族中，我们能总结出，当一个家族企业赚到第一桶金后，如果能有一个更高的梦想与追求，财富才更容易保持并延续，若仅仅为了享乐，这个财富就如昙花一现。

例子二：《纽约时报》家族。

美国《纽约时报》家族，至今传承百年（从1851年开始），他们家族每一代人最大的梦想就是进入《纽约时报》工作，这一点很神奇。因为在中国，我听到企业家跟我说得最多的就是“我的孩子不愿意接班”，但《纽约时报》每一代传人的梦想就是加入报社工作。

这个习惯来自创始人的女儿，其8岁时就跟着父亲去《纽约时报》办公室。于是，她从小就培养了对报业的热爱，这个习惯和热爱又贯穿于她的孩子、孙子以及其他后代的成长过程中，构成了他们成长最浓墨重彩的一部分，这就是如何教育后代，让后代对家族企业产生深度连接，带领他们建立家族自豪感的方式。

从小就让全家小辈知晓，《纽约时报》不仅为了挣钱，更是凝聚起了家族的理想和愿景。因为家族中这位老奶奶的教育，让每一代孩子都深深认可家族企业的使命，而投身于这项事业。

这2个例子可以看到家族中女性的关键角色，她们将一个家族黏合在一起，帮助家族传承梦想。家族中的每个角色都重要，父亲也很重要，但女性发挥的作用非常独特，无法替代。