星巴克的尖刀与钝点

西兰卡普

随着技术革命的演变与社会生产力的推动，几乎每隔10年，商业世界里竞争优势的基石就会发生更迭。

20世纪90年代，在供不应求的年代里，企业增长的核心驱动是“产品为王”，更好的产品意味着更高的市占率。随着互联网经济的发展，在进入21世纪尤其是2010年前后，“渠道为王”进入了巅峰时期，更广的渠道资源，意味着更好的销售业绩。

最近几年，原来“渠道为王”模式下的线上线下流量开始进入存量竞争，在消费品的选择上，消费者已不再满足于基本的功能性，转而追求精神性满足和个性化消费。在消费者注意力稀缺的年代，我们进入了“用户为王”时代。

用户驱动模式下，品牌更加注重用户体验，这就回归到了商业的本质—人。在人本消费社会里，品牌如何才能真正留住人？答案是，品牌要从过去的营销战转为品牌战，从过去的重流量转为重体验。

在战略重点转换之下，其实也包含了品牌经营活动回报价值的衡量指标，即ROI（投资回报率）与ROX（Return on Experience，体验回报）之间的转换，后者是随着体验战略的提出而兴起的一个新指标。

在ROX模型下，《全面体验管理》一书的作者黄峰对其早期所提出的ROX衡量公式进行了更为深入的解读：

更高额购买：品牌溢价方面，品牌应从低价竞争转为体验增值；

更深度认同：在转化上，品牌应从心智占领转为心智认同；

更多人：在获客上，品牌应从买流量转为聚合传播，注重自然流量的累积，同时依靠心智认同人群的自发分享，用优秀体验为品牌带来增量；

更长期关系：在复购上，品牌应从单向营销转为关系共建。

通过对ROX的4个变量的解释，结合对ROI与ROX的内核对比（如图1所示），我们不难发现这两大指标有着核心区别：

ROI重效果营销，预算主要花在第三方营销平台；ROX重品牌管理，预算主要花在自有场域；

ROI做心智覆盖，主要通过投流素材触达消费者；ROX做心智认同，强化用户感官刺激和情感连接；

ROI投入灵活、见效快，难复利积累；ROX虽投入大、见效慢，但可复利增长。

综合来看，ROI指标是一个单聚焦在品牌营销投入与GMV产出的财务指标；而ROX是一个更加注重用户情绪价值回馈的品牌指标。前者注重短期内营销投入的快速变现，后者更加注重用户资产的长期积累。

在流量红利消退、品牌营销投放趋紧的大环境下，用户体验战略下的ROX可以很好地帮助企业家从一个新的维度去思考品牌管理难题。

数字化时代的全域体验管理

随着品牌从营销战向品牌战转变，ROI向ROX进化，企业经营活动的实践也需要进行数字化转型。

如果将数据工具对应到新零售人货场模型中来看，当品牌方完成了“人”和“货”的优化，即更精准的用户洞察、更吸引人的广告投放后，此时品牌如何在场域里做好用户体验来凝聚人和货带来的增长势能，承接消费者注意力的汇集，决定了品牌长期发展的潜力。

想要通过ROX战略逻辑来实现用户体验增值，最关键的一点就是对用户体验进行数字化的全域管理。品牌基于线上线下每位用户的体验节点，对其行为进行监测、分析和优化，以此来提升用户体验，增加用户对品牌的忠诚度。这里的全域范畴主要指品牌自有DTC（直接面对消费者）渠道：线上包含品牌官网、App、微信私域等；线下指品牌直营门店。

那么，怎样才能做好用户线上线下全域体验管理呢？

业内资深增长专家管鹤荣（现任Whale帷幄首席增长官）表示，以营销为导向的品牌运营活动，哺育出一批数字化营销/运营管理工具，如：描述单个消费者画像的CDP（客户数据平台）、延长用户旅程的SCRM（社会化客户关系管理系统）、与广告平台结合的DMP（数据管理平臺）、产品内容融合管理的DAM（数字资产管理系统）等，这些工具主要作用在“人”的层面，帮助品牌精准洞察消费者，并在“货”的层面加以优化，投其所好。

但想要做好全域用户体验管理，传统MarTech（智慧营销）工具重营销、轻体验的缺陷就开始暴露出来，尤其是对“场”这个关键体验要素的管理成为短板。在这一背景下，许多大型连锁企业开始应用以消费者体验为抓手、以“场”为管理对象的数字化策略及工具。

以用户体验为导向的数字化管理开始成为新的趋势。目前，这个领域似乎还未出现规模特别大的企业，但已经有SaaS软件服务商凭借专业优势和前瞻洞察提出了SDP（Space Data Platform，空间数据平台）概念。

SDP是什么？其作用原理如下（如图2所示）：

第一步，基于消费者洞察，帮助品牌梳理出完整的消费者旅程，大致定位到消费者体验的关键点；

第二步，根据线上/线下场域特点，选择合适的数据埋点工具，补齐与上述体验节点相关的所有消费者行为数据；

第三步，在将海量视频、动作数据结构化处理后，品牌可以通过对比行业、品牌自身及数据异常点进行多角度数据分析；

第四步，最后SDP帮助品牌回归业务层面进行归因，并对接货物管理、导购管理等其他系统实现业务的优化。

也就是说，目前SDP可以从数据在线→数据分析→数据运用3个阶段逐一帮助企业定义问题、分析问题和解决问题，形成全域用户体验管理闭环。

另外，围绕SDP数字化逻辑，品牌想要做好全域用户体验管理，可以从四大管理基石进行优化：产品体验管理、会员体验管理、空间体验管理、服务流程体验管理。

在SDP这套数字化策略逻辑下，企业以在前端实现用户体验的数字化升級，在后端实现管理和运营效率的提升为整体目标。但要实现这些目标，企业在中端还需具备将这些体验维度进行数字化处理的能力，把体验数据化，通过分析衡量使之成为科学的决策依据。

综上，在品牌用户至上、品牌整体周期性增长失速的大环境下，品牌的战略原点应从ROI转为ROX，这是整体的方针指引；在ROX的体验战略指引下，品牌应做好全域体验管理，这是新商业形态下汇聚“人货场”增长势能的策略贯穿；围绕全域用户体验管理，SDP是场域管理的数字化赋能新模式；在SDP新模式驱动下，四大管理维度是其数字化落位的基石。

为更好地理解数字化全域体验管理，本文以星巴克为例进行拆解，分析其全域体验管理在中国落地实操过程中，品牌所展示出的优势与不足。

消费体验根植于星巴克的品牌DNA中，其“第三空间”的全球战略定位就是基于用户体验的深度洞察，从战略上强调用户互动和服务，以用户体验深度锚定品牌价值。

凭借第三空间的战略定位，星巴克自1999年进入中国市场后一路顺风顺水。但2017年前后，由于中国咖啡市场竞争加剧，加上数字化时代消费环境发生巨变，星巴克中国同店销售增长率开始逐步放缓。

从消费竞争环境来看，Z世代的年轻人被瑞幸互联网打法的各种优惠券所吸引，并变成“年轻人的第一口咖啡”时，“第三空间”式的咖啡消费和空间消费绑定的商业模式不再是行业的唯一解。

从消费者习惯来看，当互联网技术革命带来的便利性和经济性深入人心，当互联网人群日均手机消耗时间超过6小时，星巴克“第三空间”的品牌战略面临成立以来最大挑战。

为打破增长瓶颈，星巴克的应对策略是以数字化升级重塑消费场域，持续优化全域用户体验，主要包含2个策略维度：

一是针对线下，保持对传统门店“第三空间”的体验升级。在保留“第三空间”先天优势的同时，运用数字化工具，赋能产品体验管理、空间体验管理、服务流程体验管理等环节。

二是针对线上，着手打造全域体验融合的“第四空间”线上私域。在“第三空间”基础上实现线上和线下触点的融合，打造全域用户体验。

星巴克依靠数字化建设，对空间体验、产品体验、服务体验和会员体验进行了不同程度的优化升级。

会员体验管理：“更多人”+“更高额购买”

首先聊聊星巴克被行业所乐道的会员体验管理。前文提到ROX体验战略模型下，其中2个变量就是“更多人”和“更高额购买”。

1. 更多人：降低入会门槛，拓展会员增量

为拓展会员增量，星巴克通过降低会员注册门槛，扩大私域用户数量。

按照星巴克原会员计划，注册会员需购买100元星礼卡。2018年12月后，星巴克新版会员体系可免费注册会员，通过消费累计星星晋升会员。此举降低了会员注册门槛，扩大了星巴克私域中可运营的会员基数。

2. 更高额购买：私域运营+RMF模型促活会员系统

为激活会员存量，星巴克开始加重私域会员运营，以社区（门店）为单位建立深度互动，打造熟客群概念，吸引忠实用户入群。

用户入群后，除享受基础营销活动信息及日常运营的优惠权益外，星巴克每个门店熟客群内还会有10位左右的咖啡师在线，提供非标性、有温度的服务，包括问题解决、情感互动、线下活动邀约（咖啡品鉴会、宠物日等），由此与用户成为朋友。

为了在线上场域进行颗粒度更细的精细化运营，星巴克还根据RMF模型，对不同会员类别展开针对性运营，以此提升用户忠诚度和价值度。

具体来看，星巴克从最近一次消费时间（Recency）、消费频率（Frequency）和消费金额（Monetary）3个维度进行数据收集。根据消费金额高低划分重要客户和一般客户；根据消费频次和最近是否消费划分价值客户、保持客户、发展客户和挽留客户，最终将会员分为了8个类别（如图3所示）。

在会员画像更清晰化后，星巴克会进行会员分层运营的数字化落地运用。

针对高价值会员，星巴克在私域开展特定营销活动，用户可根据历史订单数据，满足相应的下单量、积分数量兑换星巴克周边礼品。

针对重要发展客户（消费金额高、频次低），则发放7日内有效电子优惠券，提升消费频率和最近一次消费时间2项指标，以此提高其用户黏性和忠诚度。

综上，星巴克在会员运营方面，借助数字化工具对用户深耕细作，在深化用户体验的同时，其体验战略也开始反哺星巴克。

数据显示，尽管受到新冠疫情影响，但星巴克会员数量从2020年Q4直线攀升，截至2022年Q1其90天活跃会员数量达1 800万；星巴克中国市场的销售额会员贡献占比也从2021年Q2的72%，提升至2022年Q1的75%。

产品体验管理：研发、展示、管理三维升级

星巴克的产品体验升级管理，主要從产品研发、产品展示及产品管理3个细分维度展开（如图4所示）。每个维度下都不同深度涉猎到了数字化运用，其精细化运营效果主要从前端和后端2个方面得以凸显。

1. 产品研发升级：全面收集用户反馈，消费者反向驱动研发

在产品研发上，星巴克做到了与用户共创，产品升级和创新需求通过收集用户意见反馈来驱动。

新品研发中的用户调研由星巴克Digital Venture数据洞察部门负责，通过对饮品、食品、杯子等产品研发点子进行客户调研，以摸清消费者喜好程度及市场规模大小目标。除组织内部驱动外，星巴克也会借助全域多触点收集用户反馈。如通过员工互动、电话、星巴克App、微信小程序等多个触点收集信息，助力产品研发。

星巴克将根据数据分析结果对产品及时调整，以满足消费者需求个性化升级。

2. 产品展示升级：AB测试机制+个性化产品推荐

星巴克内部在营销和移动产品功能模块正式上线前会进行AB测试。如对同一内容不同布局页面的转化效果进行测试，若涉及1万人的推送，先在2组500人中做推送，然后选择效果好的版本再给剩下的9 000人推送。

另外，星巴克通过建立CDP系统来收集用户消费数据，根据订单时间、门店信息、商品信息、消费金额等数据颗粒建立关联关系研究，对用户进行个性化的关联产品推荐。

据了解，当用户去光顾星巴克时，星巴克根据用户偏好系统会进行不同的个性化推荐，该案例转化率的提升为46%。

3. 产品管理升级：正探索库存数字化统计方案

上述是偏前端的2个产品体验维度，接下来从后端角度对星巴克的库存现状管理进行简单介绍。

星巴克的数字化尖刀优势明显，而在库存管理上，星巴克当前主要还是依靠人力解决，并未采用影像识别库存管理问题。尽管星巴克的每家门店从过去的每周安排2名员工进行盘存，已提升至仅需1名员工用10分钟进行盘存，库存的实时性与颗粒度有所提升，但人工盘点与货品在仓库的系统记录数量存在差异，且库存同步频率低，无法每天实时更新，更无法结合其他外部数据（如气温）精准地对产品销售归因进行分析。

为消除这一数字化盲区，目前星巴克在美国正试点RFID无线射频技术；在中国市场正逐步试点影像识别技术，通过大量商品图像的录入进行人工智能系统学习，利用摄像头拍摄货架影像，基于图像识别算法识别货品信息，实现货品的实时统计。

自动实时地识别货品信息，根据货品的生产日期、保质期信息自动识别过期商品，可很大程度上保证食品安全；另外，实时库存动态+AI智能技术，还可帮助企业实现自动补货，打造快速响应的柔性供应链。

空间体验管理：精细化运营连锁门店场域

关于空间体验管理，我们这里着重介绍星巴克传统线下“第三空间”的数字化升级。

目前，星巴克部分门店引入了摄像头设备，以采集客流、动线等不包含个人隐私的行为数据。从客流监测、货架摆放及陈列调整、功能区调整、客座调整/门店形态选择及消费者画像识别5个维度出发加以分析，同步提升门店的空间体验和利用效率。

客流监测：通过数据分析总结出1 500家门店各自的空闲时段。可把分析得到的门店空闲时间“上架”，消费者可预订门店专属空间体验商务会议、主题聚会等个性化场景与服务。

货架摆放及陈列调整：根据分析结果及时调整货架位置、摆放朝向、产品陈列（咖啡豆、杯具等周边）等。

客座调整/门店形态选择：根据占桌率和占桌时间进行合理的客座调控，既能让消费者体验达到峰值，又能为门店运营找到最优解。若占座率很低，则可将门店改为啡快店（在线点，到店取），改变门店形态以降低运营成本，提高运营效率。

功能区调整：根据各区域的利用率调整空间布置，如根据休息区的利用率调整休息区的大小。

消费者画像：生成门店精准客流画像，为单个门店实现个性化营销以及为用户运营提供指导。

服务体验管理：3种消费模式，一致性用户体验

星巴克基于“第三空间”体验战略的定位，在服务体验管理流程上，数字手段与非数字手段并用，提升了服务体验的一致性。

1. 非数字化手段：员工服务升级

通过“伙伴文化”赋能员工服务，以保证服务质量及用户体验的一致性。星巴克将员工称为“伙伴”，主张去除“雇佣关系”，建立平等友爱的“伙伴关系”。星巴克坚信，要顾客满意，首先要让员工满意。

此外，星巴克还建立了员工培训体系，强调品牌文化和定位、咖啡专业知识和服务标准。据了解，每位刚入职的伙伴都需要接受为期3天的“文化融入”课程，课程主要包含3个“C”：Coffee（咖啡）、Culture（文化）、Connection（连接）。

在公司文化熏陶下，加上专业技能的培养，星巴克员工向消費者展现出温暖而专业的形象，由此提升服务水平，优化了消费者线下门店消费体验。

2. 数字化手段：优化全域点单流程

在离店场景下，星巴克如何保证消费者在流程节点体验的一致性？其主要策略是优化全域点单流程，通过拓展自有平台+第三方平台线上触点，实现消费者线上便捷点单。

目前，星巴克与第三方平台的合作涉及天猫、淘宝、饿了么、盒马多个核心业务，依托饿了么平台及盒马的配送体系上线外送服务，并开拓线上旗舰店作为全新的线上渠道和触点；在自有平台搭建上，目前星巴克已上线官方订餐平台专星送和“啡快Starbucks Now”产品。

由于全触点优化点单流程，2021年星巴克移动订单销售额占比保持稳步增长，从2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。

除打通多个线上触点，星巴克也在压缩用户等待时长上下了功夫。

此前，不少星巴克门店都面临高峰时段客流量大、排队/等待时间较长，影响消费者体验的痛点。对此，星巴克采取的传统方案是通过值班经理帮助消费者预点单、调整店员配置及根据经验判断进行外卖转单等措施来减缓排队时长。

在采用数字化方案后，星巴克部分门店运用OMS订单管理系统进行订单调配。通过智能算法结合线下订单数量和门店制餐，合理分配线上订单，保证了消费者体验的即时性。

通过对星巴克的分析，我们不难发现，其全域用户体验的方法论，在战略上主动选择了“慢”—没有一招制胜的策略捷径，也没有短期求快的变现需求；而在数字化场域管理上，从策略上选择了“快”—基于数字化基建能力，对用户深耕细作，进行运营效率上的提升和优化。

但即便是这样的标杆性企业，其数字化落地也存在钝点与不足之处。数字化全域体验管理是一项长期工程，品牌必须要有战略耐力和决心才能与消费者合奏共鸣。

若你是一家企业的高管，是否思考过未来5年，企业的首要任务是什么？业界有机构对1 920位商业人士就此问题进行了调研。其结果是，客户体验（CX）排在第一位，击败了产品和价格。

为什么CXO（首席体验官）们会如此关注客户体验呢？据Qualtrics XM研究所发现，每年盈利10亿美元的公司，在投资客户体验的3年内，平均可以额外盈利7亿美元。

放眼国内，通过对星巴克全域用户体验策略的分析，我们不难发现，随着技术大爆炸，在做好数字基建的前提下，企业已经拥有了对用户体验进行定量优化和运用的能力，能将散布在不同体验节点的零散数据进行结构化分析和商业运用。这主要体现在用户体验管理的4大基石上：

会员体验管理：通过搭建会员系统，依靠RMF模型和私域运营提升用户价值；

产品体验管理：将数据反馈机制反作用于研发、产品展示和管理效率的提升；

空间体验管理：借助数字化工具，从客流监测、货架摆放及陈列调整、功能区调整、客座调整/门店形态选择及消费者画像识别5个维度提升门店空间体验和利用效率；

服务体验管理：数字化与非数字化手段相结合，优化用户在不同体验节点对高水准服务水平的认同。

从星巴克案例分析上，我们可以看到ROX已不再是一个理论概念，而是新商业形态下可以数字化落地、反哺品牌绩效、促进企业践行长期主义新的战略指引。而围绕ROX战略指引，新的SDP数字化逻辑可以帮助品牌更好地进行全域用户体验管理和精细化运营，实现品牌资产的数字化落位。

在体验经济下，品牌应从战略高度上让自己慢下来，但也需要借助数字化工具让自己的增长飞轮快起来。

在品牌增长集中失速的周期环境下，我们需要沉下心来思考未来品牌的驱动力在哪里。品牌应摆脱过去营销至上、一味追求ROI的短期求快思想，转而思考关于人的深度及精细化运营，即体验战略下的ROX。

“如同过去10年将消费者数据进行‘营销数字化’一样，在当下存量时代里新的商业趋势是‘体验数字化’。”对企业来说，如果错过了营销数字化的窗口期，那么现在则有一个新的弯道超车机会出现，即针对体验数字化完成数字化基建，进而抢滩布局，占据先发优势，谋定未来。

在如今用户至上的时代，品牌增速最大的杠杆支点其实是人。毕竟造就品牌的不是广告，而是用户口碑；触动人心的不是口号，而是用户体验。

（本文来源于公众号增长黑盒Growthbox。）