没有永恒的红海竞争，只有错配的商业模式

大蒙

在过去的7年里，我通过资料整理、走访或是参与的方式，接触了大约100家消费类品牌。期间，关注度最高的话题之一，就是红海/蓝海。

为了避开竞争激烈的红海市场，新锐品牌大多有几个套路：

第一，锚定欧美发展不错，但国内尚在萌芽的领域，例如一些体重管理品牌。

第二，选择同样有需求，但被主流市场忽略的人群，例如把白酒卖给年轻人、把电竞椅卖给孕妇。

第三，超级细分，甚至创造新品类，例如气泡水、老人鞋。

这些都是蓝海。

但对于更多普通品牌来说，他们早已身处红海。现有业务体量或是会计账本，都不允许品牌去做上述转型。

怎么办？

我认为，决策者这个时候需要一个工具—商业模式画布，去帮助他打开自己的思维，做一些模式上的微创新。

瑞士洛桑大学教授、《商业模式新生代》作者伊夫·皮尼厄，曾将商业模式涉及的9个关键要素整合在一张“商业模式画布”当中。

团队通过对9个要素的思考和挖掘，能够打开思维去讨论、分析。在10年前的一场商业模式峰会上，伊夫·皮尼厄曾专门飞到中国演讲，并细致拆解了这9个要素：

1. 价值主张：价值主张解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”

2. 客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”

3. 客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”

4. 渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户，传递其价值主张是通过渠道通路。

“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”

5. 收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。

“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”

6. 核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。

核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。

7. 关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。

关键业务可以分为制造产品、解决问题、平台/网络等几类。

8. 重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等3种动机有助于创建合作关系。

很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

9. 成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。

成本结构分为成本驱动和价值驱动2种类型，而很多商业模式的成本结构介于这2种极端类型之间。

对于这9个要素，我将其分为4个板块。

最核心的是价值主张，企业为谁创造了什么价值，这是它存续的关键。

确定价值主张之后，企业通过核心资源、重要合作、关键业务等要素进行价值创造，并借助于客户细分、客户关系、渠道通路完成价值的实现。

最后，价值创造所产生的成本结构，与价值实现带来的收入来源，即是企业“以盈利为目的”的结果展现。

对于商业模式，向来没有好坏之分，只有合适与否。

很多时候，并非你所在的行业本身是一片红海，只是由于大多同行玩家采取了同样的商业模式，造成了模式之下的激烈竞争。

重建客户关系

乳制品行业是一个红海。

用户走到便利店想买一盒牛奶，在对于伊利还是蒙牛的选择上，几乎没有多大的思考。谁离用户的手最近，估计谁就能被幸运地拿走。

渠道为王的时代没有过去。

不少区域性牛奶品牌，甚至在每家每户的门口安装了一个牛奶箱。只要用户预订，就能够在每早起床的第一时间，喝到最新鲜的牛奶。

预订，其实就是品牌在“客户关系”上做了些调整。

这其中，新兴乳制品品牌认养一头牛，可谓是重构客户关系的代表。

认养一头牛最核心的东西已经体现在了名字上，那就是“认养”。

第一种是云认养。相当于云撸猫、云养狗。用户可以通过淘宝或微信小程序游戏云养牛，以及观看牧场的动态及直播。

第二种是联名认养。认养一头牛联合吴晓波频道、敦煌IP等推出IP联名卡，用户可以通过购买季卡、半年卡、年卡等获得联名认养权，享受定期新鲜产品直送到家服务以及主题型会员定制权益。

第三种是实名认养，也就是成为真正的养牛合伙人。这要求用户在专供牧场提前1年预定牛奶，最高等级的会员还能给奶牛取名字，认养一头牛也会定期向会员反馈奶牛的照片和各项生长数据。

不难发现，通过重建简单买卖的客户关系，认养一头牛锁定了用户的长期消费。

重做客户细分

饮料行业的紅海，已经成为共识。

在元气森林搅动一番之后，行业中可口可乐、百事可乐、农夫山泉、娃哈哈、统一、康师傅……仍有大批巨头级厂商环伺。想在这个行业成功突围，难度可想而知。

这其中，一瓶自我介绍为“新式草本气泡果汁品牌”的好望水脱颖而出。

在如此多饮料巨头的市场挤压之下，一款新饮料的出现，一定要想到这个问题：“我们为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”

大部分饮料的服务对象，其实是年轻大众。所以他们要抢占超市、抢占便利店、抢占冰箱……几乎有人的地方，就应该有自己产品的存在。

好望水开始将这些人群再度细分：

从产品角度来看，好望水服务那些追求气泡快感以及健康的人群。这与可乐、苏打水等品类做出了差异化，业内唯一存在人群重叠的品牌，可能就是元气森林。

那么，如何在与元气森林重叠的人群中再度细分下去？

元气森林其实走的是大通货渠道。该品牌借助于品类创新，在传统渠道中找到了差异化，从而吸引了消费人群。

好望水需要做的就是，在大通货渠道之外去找销路—比如卡位餐饮场景。

当然，这也有创业背景。据称，好望水研发合伙人此前就是经营烧烤店的。他发现，人们吃完辛辣食物后，对解腻解辣有强大的需求。

然而，市面上并没有能解决这些问题的饮品，传统汽水易胀气，普通果汁无法解辣、带来爽感。

草本气泡果汁，就抓住了这一细分客户。

重构渠道通路

烘焙蛋糕行业，10年前就是红海市场了。传统烘焙品牌宜芝多、克里斯汀、好利来、元祖食品等，在这个领域占领了不少区域市场，不少新锐品牌可谓创业即死。

比如，10年前发迹于深圳的幸福西饼，和其他烘焙蛋糕一样，开了40多家线下门店。但从实际的销售来看，产品价格在红海竞争中上不去，租金等经营成本却在不断上扬。

2012年上半年，深圳盐田房市均价提升了10.5%；2013年第一季度，深圳房地产贷款增加7 103亿元，房市的火爆直接抬升了门店租金。

据称，当时的幸福西饼创始人袁火洪，每天担忧的是怎么凑齐员工们的工资。

怎么办？重构渠道通路。

2014年，这个品牌砍掉门店，将一切经营搬到了线上去。

从这開始，幸福西饼主要进行各个平台的私域管理。比如做微信公众号，在微信端搭建线上商城，并以进入社群领优惠券的方式，组建私域。

而用户线上购买的主要渠道，其实是小程序，即通过抖音、小红书、微博等社交媒体的“种草”，引流用户到小程序端口下单。目前，幸福西饼全渠道积累了上千万粉丝，年营收超15亿元。私域用户数量超过2 200万，复购率达60%。

当然，这背后的通路还在于上游的重构。

和其他品牌只有几个大型中央工厂不同，幸福西饼建设了多个200㎡左右的卫星工厂，围绕在城市周边。

当用户在微信里下单，系统将快速匹配到距离最近的卫星工厂。这时，卫星工厂的工作人员按照订单要求尽快做好蛋糕，封装之后交接给自建物流，由他们在2小时内送到订单地址。

而为快速推动卫星工厂在全国各个城市周边的建设，幸福西饼一度采用轻资产扩张，引入城市合伙人。

据早前报道，幸福西饼除了深圳直营，其在外地的拓展，一般是通过寻找城市合伙人出资建设卫星工厂，负责蛋糕制作。

每天，幸福西饼会统一采购原料，由原料商分别从区域仓就近发往卫星工厂，等待制作。一旦用户提交订单，系统就将重复在深圳卫星工厂所发生的一切。

重估收入来源

很多竞争激烈的消费品领域，换一种收入方式，可能就能够躲开红海。

原本以为茶叶是一个很好进入的品类，毕竟行业集中度低，有更多品牌崛起的机会。但一经交流，业内人都会说同样一句话：我们正处于六大茶系的红海竞争。

小罐茶尝试寻找蓝海，于是将茶叶交易带入了礼品市场。卖茶和卖礼，经营逻辑不再一样，也就不是同一个市场。

从礼品市场入手，这个行业不少中小品牌开辟了“茶叶证券化”操作—销售茶叶券。

一张茶叶券，消费者从品牌方手中买到的价格可能是1万元。他送给友人之后，这个券可能会被黄牛或是品牌方直接回收，那时候的价格基本打了4折。

这样一来，消费者礼品送到了，品牌方没有销售任何东西就赚了6 000元，当然这其中经销商、黄牛等会层层分利。

收入来源被重新解构。

这种证券化玩法，不止于茶叶，中秋节的月饼、端午节的粽子、星巴克的咖啡，以及一些会员制超市的VIP卡……这不是一个值得推崇的商业模式，但它却是在规则以内赚到钱的商业模式。

当然，我们从核心资源、重要合作、关键业务等要素去拆解，也能找到一些合适的商业模式。认真分析自己公司当下的商业模式九要素，你可能会找到出乎意料的惊喜。

需要强调的是，在所有的商业模式创新或转型过程中，我们绝对不可忽略的要素是价值主张。

直方大创新中心创始人徐正就曾谈道：商业模式创新升级中，我们关注的第一个问题就是，我们是否在解决客户的真实问题？

他在一篇文章中提到，有人可能会说这话还用问吗？如果不去解决客户的问题，我们为什么做商业模式的创新呢？事实上，这恰恰是很多企业在发展到一定阶段后可能会陷入的误区。

企业创业的最初成功，都是源于解决了客户的真实问题，从而获得了客户的认可，创造了价值。但是随着时间的推进，企业的管理开始越来越复杂，创始人和创始团队可能会逐渐忘记最初的目标，而将自身盈利变成了核心目的，然后逐渐变成围绕盈利去进行所谓的商业模式设计。

还有一些企业会参照别人成功的模式进行改造。他们看到别人成功了，不去深究这背后的客户价值逻辑，以及解决客户真实问题这样一个根本性的出发点，而是仅仅仿照或者改造他人的模式，试图通过模式的复制来取得成功。

这两者都会使得企业偏离为客户创造价值和解决真实问题这一出发点，而陷入到商业模式创新的误区。

我们到底是在解决真实的客户问题，还是试图解决自己模式创新的问题？

我们真正的客户是谁？最有价值的客户又是谁？

在逐步摸索中，客户价值主张该如何变化？以上都是创业者需要谨记的问题。