D面粉公司价值链优化研究

陈磊

面粉行业属于小麦初加工行业，毛利率一般在3%-9%之间，且竞争日益激烈。近几年原料价格持续上涨，企业成本大幅提高;在终端市场受政策、大型粮油企业产能扩张等影响，终端产品销售价格涨价幅度远远落后于小麦价格的涨幅，企业盈利能力大幅下降。通过运用价值链分析的方法，对D公司的内外部价值链现状分析，以客户需求拉动公司的生产运营的绩效，提升效率，降低成本，为降本增效提供好的方法。

D面粉公司是一家国有控股公司，位于经济最发达的长三角地区，主要竞争对手为地方国有面粉公司、外资大型粮食加工集团以及广东中高档面粉公司。D公司以B2B模式为主的经营思路，在保证大客户稳定增长的同时，逐步扩大经销网络的销量占比，树立品牌效应。近几年受制于原料价格上涨，自身销售价格无法实现对下游客户的传导;中高端客户研发、质量控制投入成本高，以及持续上升的人工成本等，内部成本持续上升。价值链优化研究有助于D面粉公司降低成本，实现可持续盈利。

一、D公司价值链现状分析

（一）销售计划

销售计划的制定过程中，客户需求采用询问的方式，对工业食品市场的预估经常出现偏差;而民用粉市场经销商会根据价格情况，选择当月的进货，造成销售计划与实际销量偏差率高。导致生产计划、采购计划出现偏差，产生不合理库存，生产效率下降。部分面粉产品出现积压。

（二）研发配方

在面粉的生产过程中，一颗小麦被剥离出四种基础粉F0、F1、F2、F3和副产品麸皮。不同用途的面粉对质量指标、烘焙指标的要求各不相同;根据不同客户对面粉的需求，需要剥离出相应的基础粉，有些基础粉可以直接作为产品销售给客户，有些需要通过不同的基础粉按一定的配比，才能满足客户需求。研发部门不断根据客户需求和成本变化平衡配麦、配粉方案。

（三）采购计划

采购部根据原辅料需求，结合月初库存，确定当月采购计划。为满足客户不同的需求，小麦采购品种多，采购准备期长，入库效率低，多品种的采购变相增加了小麦库存量。市场需求预测的不准确，可能增加不必要的采购量，对供货系统的成本、效率产生不利的影响。

（四）生产计划

市场需求的不准确导致计划的调整，会打乱生产计划的平衡性，增加不必要的库存;为了满足产品平衡的需要和临时性计划的调整，配方计划总是改变，极大地影响了生产效率。也影响到质量的控制，产品各种原因的回机都会给面粉生产，带来相应的损失。

（五）质量控制

原辅料，包材检测通过到货检测和卸货过程中再检测，进行质量控制;在制品在生产过程中检测，不合格停止生产。成品检测在准备打包时检测，合格继续打包，不合格隔离堆放，复测后决定继续打包或者按不合格程序处理。这样的检测方式，必然提高了生产的准备时间;到货后再发现质量问题，又增加了紧急采购的频次，增加了采购运营成本;而事后发生的质量事件，又引起不必要的退货损失等。

（六）仓储发运

物流发货效率受制于销售订单与生产安排的紧密度，当联系不紧密时，可能出现发货单已出，车辆已到，仓库无货的现象。

D公司的运营流，满足了从原料到产品的相对顺畅流转，但由于对市场需求了解得不够准确，在内部运营流的精细化管理不足，通過价值链的研究和思考，可以寻找改进的空间，增加价值，剔除浪费，寻求优势。

二、价值链管理优化建议

（一）外部价值链优化

1.建立与传统食品客户深入合作关系

D公司在与现有传统食品客户的合作，没有建立基于信任的深度合作关系。而下游大型工厂客户由于供需关系，处于相对强势地位，客户更多地采用压低价格的方式，获得自身的利润空间。为了适度盈利，面粉厂家通过各种降低成本的方式，难免影响到产品质量，产生投诉等。这种合作模式，最终可能会是双输的结果。在价值链伙伴间以诚信为前提，共享信息和协作。合作的前提首先是信任，基于小麦的市场价格基本透明，D公司应该选择部分优质客户，尝试对下游大型食品厂家公开成本数据，让合作伙伴了解真实的成本情况，以取得双方的互信。同时，以保障为客户提供优质产品，与客户协商定价，获取合理的利润空间。通过与客户共建数据平台，与客户协商供货时间和数量，建立自动发货体系，提升双方的收发货效率，降低双方的库存周转率。关注和参与客户的生产系统和产品开发，研究最佳的面粉产品，与客户实现产品研发联动，产品质量指标的互信，降低检测成本，提升共同价值。通过以信任为前提的数据共享，技术合作，产品联动，与客户实现双赢，共同降低成本，提升效率。

2.建立与民用粉经销商的联销模式

从面粉行业销售的实践来看，面粉厂家与经销商、分销商的销售过程，实质上就是和经销商处理合作关系的过程，分销渠道通常比产品更重要。作为渠道的核心运营者，经销商具有至关重要的桥梁作用。打造新型的面粉厂和经销商的战略合作模式，必然成为当前食品行业极其迫切需要解决的一项重要工作。通常面粉企业渠道价值链的路径可以分为以下步骤：渠道规划—渠道拓展—物流配送—终端覆盖—渠道维护—终端管理—促销返利。

3.与小麦供应商建立战略合作关系

D公司的小麦成本占到了生产成本的83%-88%，小麦成本的有效控制对公司的盈利能力起到重要的作用。小麦的价格，质量，到货的及时性直接影响到企业的成本和效率。如果，双方着眼于未来的长期共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。

D公司通过供应商资质、合作年限、管理资质、设备、人员服务、信息管理、信誉、地理位置、创新能力、质量、价格、产品合格率、供货及时性，以互相信任为前提，以供应商绩效评价为依据，双方从长期利益出发，建立战略合作关系。建立库存数据共享系统平台，约定供货库存需求点，到最低库存点时，供应商自己安排送货。质量检测前移至供应商，厂方只对样品进行检测，到货后直接安排入库，缩短生产准备期。通过建立战略供应商奖惩机制，并列入战略合作协议，保证双方在互相信任前提下的诚信供货。

通过与小麦供应商的战略合作，可以缩短D公司的交货提前期和原料的可靠性，改善时间管理和反应速度，降低双方的交易成本，提高小麦库存的周转率。

（二）内部价值链优化

1.最低库存量控制

库存的控制首先有赖于准确的需求计划，首先，需要转变各部门员工的库存观念和协同意识，建立准确的计划预测体系，强化上下游部门的有效协同。其次，合理筛选经销商，与供应商建立合作伙伴关系，建立数据共享平台。让供应商以D公司实际原料需求为依据，在需要的时间提供符合质量要求的原材料。同时，建立以客户实际需求为拉动的销售、采购、生产体系。明确销售计划准确性的要求，销售部门在致力于拓展销售市场，并保证销售渠道稳定的前提下，要及时了解客户准确需求，精确提供客户订货信息，保障采购的准确性和生产部门计划的可控性。销售部门在需求变化时，要和生产部门一起有序安排，保障生产和采购的平衡性。另外，鉴于在零库存管理的系统中，销售和生产经营各环节、生产和销售的依存关系，以及各生产工序衔接的重要性，也对库存管理至关重要。所以，要针对计划的准确性，和各个环节建立系统的计划体系和严格奖惩制度，来保障运营活动顺利进行。

在成品管理上，引入适时适量（JIT）生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。D公司在实际操作中，以准确的销售计划为拉动，与战略客户共享双方库存信息，根据客户库存，制定生产安排，让生产安排更平滑，生产数量最合理。

最后，实施合理配送方式计划，一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。当D公司与下游客户建立了数据共享平台，清楚地掌握了客户的库存和需求计划，就可以在与客户事前约定的前提下，自主安排生产和配送。采用“最优批次、最佳批量”的方式向用户配送货物。企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输，合理安排送货计划，提高运输效率，降低送货成本，有效地将库存控制在最低水平。

2.供应链环境下的精益生产与阿米巴经营

在供应链环境下的精益生产，就需要D公司从客户需求出发，通过与供应链上下游客户紧密合作，与上下游部门充分协同，达到供应链的优化。通过提高供应链和生产制造的精益程度，来提高企业竞争优势。从技术的角度，就是要通过准时生产和全面质量管理等建立一套适时和适量的生产供应制造系统。以需求拉动生产安排，原料采购计划，实现适时生产，实现生产效率最佳，去除无效的活动。

供应链下的精益生产方式，就是要消除供应链上的一切浪费。在与上下游客户高效合作的基础上，引入阿米巴经营方式，提高员工的积极性，创造出一种每一位员工都能为利润最大化而努力的经营环境。阿米巴经营就是促使每位员工都积极地去实现利润的目标。D公司生产部阿米巴经营流程：

与采购部确定原辅料价格，并确定与采购部的原辅料内部交易价格。

采购负责人： 生产负责人：     總经理：

（1）生产部与销售部确定面粉销售价格，并确定佣金率。

销售负责人： 生产负责人：     总经理：

（2）生产部内部分为后处理、制粉、清理3个阿米巴。各阿米巴利润=（核定单吨收入-单吨加工成本）×产品销量;生产部利润=（销售价格-佣金-单吨成本-原辅料包材成本）×产品销量。

通过在D公司推动阿米巴经营让生产部门拥有结算意识，将销售部门、生产部门、采购部门的命运联系在一起，让公司的信息都可以用数字来把握。让全员精益生产，发掘创意，消除浪费和无效劳动。将销售部门、生产部门、采购部门的命运联系在一起，让公司的信息都可以用数字来把握。

3.品质控制前移和优化

品质控制好坏对于面粉厂家的食品安全、质量安全尤为重要。在和小麦、辅料供应商深度合作的基础上，如果可以把原辅料的检测环节前移至供应商发货前或者加工环节，质量管控前移，可以降低采购准备时间，降低库存周转期。通过外派检测人员到供应商处或者小麦产地，通过一些管理手段对供应商在加工环节、发运环节进行控制，共同监测。将质量控制点前移的检查项目列入供应商管理制度。以供应商在评价周期内所供产品的批次合格率、上机合格率、服务质量为评价依据;确定可以检测点前移供应商，甚至免检供应商，来提升效率。通过原、辅料质量检测点前移，提高检测效率，通过引入“3N”质量管理降低内部不合格产生的浪费，通过与下游客户的合作，寻求质量指标控制最佳点，降低内部成本，提升客户价值，实现检测效率的最优、检测成本和供应链成本最优化。

基于对D公司价值链的研究，我们发现价值链的优化一定要以真实的需求拉动为前提和起点，而真实需求的取得，必须建立在与外部供应链的深度战略合作基础上，只有基于互信的合作，才可能搭建有效的数据平台和创建最佳的合作型生意模式;通过提高合作效率，降低双方的运营成本，来取得双赢。在建立了合作型的外部价值链后，内部价值链才可能进行实质性的优化，无论是零库存、质量控制前移，生产精益管理以及研发流程的优化，都有赖于准确的市场需求来拉动内部价值链的各个节点。内部价值链的优化，需要全体员工来完成，所以提高各部门全员的协同意识，通过阿米巴等经营手段，提高员工的积极性，最终实现价值链的持续改善。通过一体化运营，形成规模的积聚效益，形成技术、知识、创新的溢出，降低成本，提升价值。当然在优化价值链的同时，也不能忘记市场在不断地变化，只有根据不断变换的需求，拓宽价值链的终端，才可能与时俱进，立于不败之地。总之，价值链的核心是外部深度合作、内部紧密协同和横向合作，以此为基础一切的价值链持续优化才成为可能。

[作者单位：中粮黄海粮油工业（山东）有限公司]