关于制造企业推行ERP系统问题的研究

邹功武

当代社会，各类企业“百舸争流”。如何确保企业各部门之间业务流程衔接协调，令企业这艘大船航行平稳，ERP系统成了规模型企业的普遍选择。基于ERP推行中需要关注的突出问题，本文结合实际提供了一些具有借鉴性的实用方案，作为企业推行ERP时参考。

在“以销定产”生产模式盛行的当代，肩负为社会提供各种工业品的制造企业，如何适应市场变化，以“顾客需求”为导向协调企业内部各部门及时调整产品结构，提高物流效率，提升资金利用率等成了企业管理者无可回避的难题。基于Gartner Group（美国高纳德咨询公司）提出的ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）概念开发的ERP系统，把企业的物资资源管理（物流）﹑人力资源管理（人流）﹑财务资源管理（财流）﹑信息资源管理（信息流）集成一体化，被越来越多的制造企业选用来作为企业内部管理的重要工具。以SAP ERP为例，它包括了销售与发货管理﹑采购与收料管理﹑库存与生产﹑质量管理﹑财务﹑人力资源等业务模块。ERP把这些业务环节及时紧密衔接起来，同时收集各业务环节数据信息，为企业决策提供数据支持。

但部分企业推行ERP系统后却发现其不仅没有发挥作用，甚至影响公司的正常运营。例如在ERP系统中设定“材料的领料量不小于产成品BOM（Bill of Material物料清单）所列规定用量时才可办理生产入库”，这个原则在电子制造行业适用，可以确保成本的完整性，但对化工企业而言，由于工艺改善或气温变化对配方影响等使某些材料实际耗用会小于BOM规定用量，此时极易产生由于领料不足导致无法办理系统生产入库并最终影响销售出库。故此在ERP导入时业务流程的设计要与企业的实际运行情况相符，否则容易导致执行部门无法依ERP系统规定操作。本来部分保守型部门主管对以前没有ERP系统时有些 “抄近路”的做法要调整为规范作业流程不适应，再加之一些设计得不太符合实际的流程掺杂其间，容易使ERP系统成为攻击的目标，对ERP系统阻碍业务运行的言论便与日俱增，ERP系统规定的流程被不断突破而渐渐边缘化，直至最后弃而不用。ERP作为一个管理工具，是否被善用，还在于“人”的配合执行，一是在推行ERP时，要切合公司实际设计ERP系统各业务模块的SOP（Standard Operating Procedure标准作业程序），二是要督促各部门依SOP落实执行。如何达成以上结果，建议各制造企业推行ERP时关注以下方面：

一、选择适合本企业的ERP系统

未推行过ERP系统的企业，对它的认识一般来自ERP系统销售人员“王婆卖瓜”式的介绍，基本不能真正了解到该款软件与企业现有业务形态的契合度。国内目前较主流的有SAP ERP、ORACLE ERP、鼎捷ERP、金蝶ERP、用友ERP等，各品牌又针对不同规模型企业有不同的ERP产品;此时除了货比三家以外，还要结合企业实际业务特点，参考同行使用的ERP系统情况，或观摩已推行同款ERP系统的企业实际运用情况，再作定论。当然如果能有对ERP系统熟悉的工作人员参与其中则更易了解其利弊。以鼎捷EPR系统为例，大型的系统在人民币百万元级别，配合加强生产管理的MES（Manufacturing Execution System）系统亦在百万元级别，但小型的ERP在十万元级别;中小规模企业生产形态较为单一，就不必购买大型的系统;如果自动化程度不高，亦不一定去考虑MES系统。推行系统的目的是为了提升管理，投入和产出要相配比，系统与企业契合为最好。

二、设置可行的ERP推行组织

ERP是各家软件公司基于综合各企业普遍特征后研发出的标准产品，而每个行业，甚至每家企业，都有各自的生产特点，业务形态不一样，系统匹配到任一具体企业时，一般需要结合企业的实际情况进行二次开发。究竟哪些应该用系统标准流程，哪些需要开发，这时候就需要既懂ERP系统又懂公司业务流程的项目经理，作为衔接ERP外部顾问和公司各部门的桥梁，依公司实际情况与外部顾问一起设计属于本企业的ERP相关流程。而推行ERP系统，它需要企业各个职能部门的配合，此时还需要每个部门派员来学习并掌握本部门所属ERP模块的子程式，并能够作为种子选手（即KEY USER简称KU），在后续ERP系统开始运行时在部门内进行支援与协助。KU最好为部门的ERP系统日常操作者（部门资料主要录入人员），而不是部门领导。部门领导由于负责事务太多的原因，无法抽出大量时间来参加培训，同时部门领导需执行的步骤也很少（基本是审核权限，录入工作基本没有），这样也不利于未来ERP系统在部门内的推行。同时由于ERP系统推行时，各模块需要各部门的通力协作，这时候还需要公司“一把手”的强力支持与协调，即一般而言的“一把手工程”。设立一个以公司“一把手”为牵头人，项目经理主导，各部门KU组成的“ERP推行小组”是必需的事情。有了这种常设组织，可以定期及时沟通协调ERP推行中的困难，同时还可依据公司业务变化进行后续流程优化，确保ERP被长期执行和依赖。如此，则ERP就不会在企业里昙花一现了。

三、严格遵循推行计划，一蹴而就成功上线

ERP前期准备和梳理的过程，其实是不断梳理公司现有业务流程并规范的过程，而ERP系统在企业内运行时则是将梳理后形成的规范流程进行固化的过程。 ERP涉及的范围广，从规划到最终正式上线（各部门各模块同时开始使用ERP系统），一般历时半年以上时间。在这个过程中有太多的流程需要规范整理，有较多的管理现实问题需要被考虑，所以在此过程中，要列好计划，控制好进度，以免ERP上线时间被一延再延，正所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。当然梳理时要对流程的可执行性进行反復检验，与流程涉及的部门进行沟通达成意见一致，确保一声令下，全体动员，ERP如期上线，成功运转，如同从产线下来的一列火车，启动后即能呼啸向前，而不是抛锚趴窝。有的公司推行时，由于各种原因ERP系统初始化好几回，其实就是ERP运行一段时间后数据混乱，不得不退回原点重来。每一次ERP的初始化数据又涉及到很多部门的单据问题，工作量非常庞大。几次之后，各部门精疲力竭，ERP上线成功的概率就大打折扣了。

四、审慎选择ERP系统中计量物料数量的量词

在ERP推行中，第一项是对所有在用物料进行梳理，确定物料编码原则，依 “一物一码”原则编定物料料号，此时各物料的计量单位需要特别重视。由于各企业的存货种类繁多，不同存货具有不同的计量单位，甚至同一企业不同部门对同一物料使用着不同的计量单位。ERP中的单位类别有基本单位、库存单位、物料发放单位、采购单位﹑销售单位等。单位使用不恰当会给后续的物料管理带来诸多困扰。以一般制造企业常用到的“螺丝”为例，采购单位一般是公斤，但生产领料单位一般为“个（PCS）”，这样如何设计库存单位呢？建议这时要以生产需求为准去设置库存单位“个（PCS）”，而基本单位一般要与库存单位一致，这样这些不同的单位量词就比较容易确定，后续盘点及库存管理﹑物料需求管控也比较方便。另外同一物料的中文量词可能有多个，以前述的螺丝为例，可用的量词有：个﹑颗﹑根﹑只等，每个人认知或习惯使用的量词不一样，由此不同规格的螺丝可能会用到不同的中文量词，由此会产生混乱。建议对这些量词单位统一简化为英文“PCS”，这样便于统一，也便于后续物料发放方式的设置。而且量词单位最好不要用集合含义的，如箱﹑盒﹑卷等;以箱为例，买一箱油漆是多少公斤呢？库存的一箱油漆是多少罐呢？又是多少公斤呢？不同供应商，箱子可是有大有小的。这种由于计量单位描述的不具体，也对后续日常业务产生诸多不便。所以在规划阶段，需要特别注意物料的量词使用。

五、在實事求是的基础上，开拓性设计ERP流程

ERP系统在各软件公司是一个标准产品，每家企业推行时需要依据企业的实际情况进行必要调整;这个过程不只是一味修改系统，同时亦需要对公司现有流程的不合理性进行完善，是一个“取其精华，去其糟粕”的大梳理过程，在尊重事实的前提下，开拓性地设计ERP流程;以母子公司委托加工业务为例：母公司在某省生产某类产品，为控制运输成本及增强业务覆盖，在其他省份又设立独立法人的子公司生产相同产品，子公司的生产材料由母公司统一采购，产成品由母公司统一对外销售;由于子公司是独立法人，母子公司其实是一个委托加工关系;若依标准的委外加工设计ERP流程，基本如下表1所列。

由表1所述， 如果受托单位为非关联企业，物料耗用超限额后需要对其扣款，委托方与受托方收发料分开处理并无不妥;而母子公司之间就不可能如此核算，因为不太可能存在子公司故意报高生产损耗截留母公司材料情况（如果确实存在，则一定另有他因）;而且此类主要业务全部委外的情况在非关联企业之间也非经常性的，而母子公司是长期大量存在该类委外业务，母公司财务核算委外业务材料耗用时依BOM规定数量进行核销，该环节工作量巨大，并且这种核销作业是纯理论的，与子公司实际耗用完全不一致。日积月累，可能不出一年，母公司的委外发出结存材料与子公司的实际库存就会产生较大差异，严重不利于总体的物料管控与调配，费时费力还没有好效果。

如何开拓性改进设计该类母子公司间委外业务呢？此时可以把子公司的各生产车间视为母公司的生产车间，直接在母公司ERP系统中开立生产指令单，让子公司各车间进行正常的领料生产作业，子公司依实际生产情况制作领料单;放在子公司的材料及成品皆为母公司存货，只是物料存放地点不同而已;月末只需依子公司实际入库产成品量核算加工费即可。如此就简化了母子公司间的委外流程。

从以上案例，我们可以看出开拓性设计流程对ERP实施的意义是如何重要，同时它还有助于ERP系统被各部门接受与执行。

六、关注ERP系统成本核算模块

在ERP的运用中，比较常见的是物流段的各模块都运行正常，而财务段却没有被使用。究其原因，基本是产品成本核算模块不能正常运转而导致。 其实此时ERP系统有了销售出库和采购收料的明细数据，财务段的应收账款与应付账款模块可以运行了，账款数据与物料进出数据相勾稽，更易于账款管理。如成本模块上线运行则ERP系统财务段就能全部运行了。再者成本核算始终是要执行的，不用ERP系统处理还是一定要用其他替代方式（如手工EXCEL表格或其他系统）来处理。在设计生产段的流程时，如何把成本核算所需的资料（如生产投入工时数﹑在制品对完工品的约当率等）植入进来变得较为关键。在ERP的整个规划中，财务部门要积极参与其中，提供意见，早做准备，以便能早日获得较为准确的产品成本分析数据。

七、持续优化ERP系统

ERP系统是企业整个业务链的信息系统，从接收订单开始而引起的所有物流信息及财务信息都在其中处理，如果有特殊管理需要或业务转型时，就必须依实际需要补充一些新的流程甚至新的系统来完善它。比如为加强生产段管理应运而生的MES（Manufacturing execution system）系统;以ERP系统为基础，为简化物流出入库流程的智物流系统等。

ERP系统成功上线只是ERP系统扎根企业的第一步，它得益于我们的事前谋划。上线后ERP系统规定的业务流程持续落实，怎样设计管理表格分析ERP系统收集的数据资源，以便为管理者决策提供数据支持，依据企业的发展及时调整完善ERP系统，这些事中和事后的工作还有赖于企业内部的ERP推行团队持续努力。

（作者单位：东莞市集信财税服务有限公司）