出版社营销部门MCN化运营：动因、机遇与途径

□文│许 洁 田继宇

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视媒体融合。媒体融合这一概念在所指范畴上已超越技术和媒介层面，深入经营、管理等各方面，成为承载着国家对巩固宣传思想文化阵地、壮大主流思想舆论、建设新型主流媒体期许的重大战略部署，对出版业转型升级和出版高质量发展起到导向和引领作用。尤其是2022年中共中央宣传部印发《关于推动出版深度融合发展的实施意见》，更是从顶层设计对未来一段时期出版深度融合发展作出了全面部署。与此同时，数字技术与新兴媒体正在全方位、颠覆性地改变人们获取信息的方式，重构文化娱乐新生态。当代受众的文化消费需求不断增长，日益呈现出个性化、社交化等趋势。然而，囿于资源有限、意识不足等主客观因素，仍有出版社的营销部门未应势而动，拘泥于传统运营模式，缺陷日益暴露：一是营销内容未有效实现图文、短视频等全媒体布局，难以适应受众注意力碎片化、传播手段多元化、营销方式场景化的新媒体环境；二是互联网渠道分发能力薄弱，数字营销内容的矩阵化、精准化、个性化传播实力不足，较难触达特定受众；三是与编辑部等其他部门协同性较低，未在整个产品生命周期中贯穿营销思想，亦未形成以读者需求为中心的闭环，对读者需求的反应滞后。

为把握政策机遇、破解现实难题，出版社营销部门亟须实现转型与突破。近年来异军突起的MCN（Multi-Channel Network，多渠道网络）模式可为其提供思路与借鉴。MCN模式，本质上是架构在内容生产者和接受者之间的多渠道传播布局。新媒体时代产业分工日益专业化，催生了提供经纪中介服务的MCN机构。MCN机构以签约或孵化的方式培育内容创作者，通过数据化、精细化、专业化、工业化的手段帮助创作者定位、策划、生产及包装内容，并进一步提供IP运营、营销资源对接、渠道与平台分发、受众拓展等市场化服务，[1]以最终达到持续输出优质内容、扩大内容创作者及内容影响力、提高商业变现能力的多元效果。鉴于MCN机构不仅拥有丰富的新兴媒体资源和运营经验，而且能够提升潜在消费群体获得内容产品的效率，改善受众内容消费体验，满足受众日臻升级的内容消费需求，将其作为应对媒体融合及内容消费升级挑战的合作伙伴，或可成为出版社营销突围的捷径。

事实上，已经有不少出版社开始试水与MCN机构开展合作，进行跨媒体多渠道营销。典型的做法是与MCN机构合作运营抖音、快手等短视频号，探索纸质图书的短视频营销策略。在当前与MCN机构的合作中，出版社面临哪些困境与问题？与MCN机构合作真的能成为出版社破局突围的途径吗？出版社如何才能借力MCN获得稳定的增量和持久的发展动力？为回答这些问题，有必要对当前出版社与MCN机构的合作状况进行分析与梳理，以发现其中存在的问题，并进一步提出出版社营销部门MCN化运营路径。

一、出版社与MCN机构合作的困境

媒体融合环境下，为对接新媒体市场及实现生存与发展，出版社纷纷与MCN机构展开合作，所采取的模式主要有“产销分离”和“内容定制”两种。在实践中，两者的局限性逐渐凸显。

1.“产销分离”合作模式

“产销分离”合作模式是指出版社专注于内容生产，将营销推广、平台对接、粉丝运营、商业变现等出版社不擅长或无充足精力经营的板块交由专业MCN负责，该模式价值链如图1所示。

图1 出版社与MCN机构“产销分离”合作模式价值链

该模式的风险主要来自三个方面：一是出版社和MCN机构的企业文化冲突风险。出版社承担文化传播使命，而MCN机构以商业导向为主，二者在对社会效益和经济效益的认知上所存在的分歧会影响价值传递。例如出版社面对被流量裹挟的MCN机构，在选品上会有所妥协，达成合作的大多为公版、库存品种或成本较低的图书，而一些高质量新书则不易得到MCN机构的重视，难以进入合作渠道。二是MCN机构的运营风险。MCN机构在运营中会出现不当行为，比如推广出版物时，主播可能出现言论问题；有些团队甚至将图书与“快消品”视同一律，掀起图书直播低价倾销之风。三是粉丝忠诚度不足风险。MCN机构使用自身的账号推广出版物，使所触达的受众主要是MCN机构网红或主播的粉丝，未精准推送至作者或出版社的粉丝，一定程度上会阻碍粉丝忠诚度的培养。从长远来看，上述风险的累积将会使图书逐渐沦为MCN机构的引流工具，日益弱化受众对图书文化价值的认知，影响出版社打造精品的积极性，最终阻碍出版行业的健康发展。

2.“内容定制”合作模式

“内容定制”合作模式是指出版社为MCN机构定制内容。为维系和扩展粉丝、丰富流量变现方式以及延长产业链，MCN机构会辅助其旗下网红出版图书等产品。MCN机构先对网红、内容、用户进行数据分析和经验判断，来筛选人物IP和内容IP，出版社再围绕MCN机构的需求，有针对性地提供组织策划、编辑加工、包装设计等一系列出版服务。该模式价值链如图2所示。

图2 出版社与MCN机构“内容定制”合作模式价值链

该模式存在出版社利益分配不足、品牌影响力受限、“把关人”身份偏移、出版社话语权缺失等问题。第一，MCN机构掌握文化创意、营销推广等具有较高价值丰度、可观利润空间的价值环节，而出版社仅负责出版物制作等利润较少的环节，实际上处于“微笑曲线”的中游底端，即附加价值低、竞争力薄弱、可持续发展能力不强的板块。第二，在营销推广过程中，MCN机构更多宣传网红IP或内容IP，出版社的品牌影响力难以扩大。第三，MCN机构参与内容生产，会从作者人设、话题热度、粉丝期待等多元视角审视出版物生产环节，出版社对产品主题、内容等的把控能力受到限制。第四，MCN机构由于掌握网红或内容资源、平台资源、用户资源，对价值增值活动有着重要贡献，因而话语权不断提升，出版社面临话语权流失危机。

从媒体融合视角来看，当前出版社与MCN机构合作的两种主流方式的实质都是出版社通过与MCN机构合作，将价值链延伸至互联网领域，以旧有的制度体系、运营机制、经营理念借助外力实现新媒体传播，并没有实现从内到外的突破，未在媒体融合态势下探索出基于自身转型的可持续发展逻辑与方向。我国媒体融合发展的目标主要在于构建新型主流媒体和现代传播体系，[2]这两种合作模式仅仅实现了传播体系的现代化，对于出版社自身竞争力的提升还不够。因此，出版社与MCN机构的合作并没有实现深层次的融合。

二、营销部门MCN化运营的内涵与可行性

我国出版社的营销部门经历了从无到有，从线下推广到O2O（线上到线下，Online To Offline）运营，从采用单一方式到作者营销、活动营销、内容营销等多元方式并用的发展进程。如今面临新环境，出版社营销部门的成效并不尽如人意，“营而不销”的现象屡见不鲜，究其原因，主要是侧重于“销”，而非侧重于“营”，“营销前移”思想未得到有效贯彻，市场化程度亟待提高，等等。可见，以往的营销部门运转模式已落后于媒体融合时代对传统媒体的传播能力、受众需求满足能力等各方面的要求，迫切需要建立一个长效的运行、传播、互动机制。

1.出版社营销部门MCN化运营的内涵

所谓出版社营销部门MCN化运营，是指出版社将原有的营销、发行、新媒体等团队转型为MCN运营团队，在盘活作者、作品、品牌等资源的基础上，构建创意运营体系，搭建立体化传播网络，并进一步影响产品生产与体制改革的过程。

MCN化运营的内涵包括以下几点：第一，实现MCN内生式发展，而非通过与MCN机构合作一劳永逸。出版社营销部门MCN化运营要求团队深入了解用户群体，主动认识并探索互联网传播阵地，提高自主创新和抵御风险的能力，突破与MCN合作模式的桎梏，掌握发展的主动权。第二，营销部门MCN与其他部门一体化发展，而非分割式运营。新媒体账号的人设打造、内容运营、渠道运营等由营销部门MCN负责，但产品供应、资源积累、人员配备等仍需要整个出版社给予支持，故应加强营销部门MCN与其他部门的联系，通过业务合作、数据共享、人员流动等方式带动出版社释放创造力，增强发展活力。第三，循序渐进带动出版社转型升级，而非仅布局MCN业务。培育主播或网红、实现内容多平台分发及应用直播营销等新型营销方式，仅是MCN化的外在表现，MCN化的题中之义在于以MCN为出版社转型升级的切入点，借助营销部门MCN对资源、渠道、用户的运营，激发出版资源活力，提高内容传播力，重建出版传受关系，倒逼生产机制与管理体制优化，推动出版社与新兴媒体在内容、形式、渠道、平台、制度等多方面同频共振。

2.出版社营销部门MCN化运营的可行性

出版社能否实现营销部门MCN化运营及与新兴媒体的融合，与出版社所具备的资源优势、营销部门的实践基础等条件相关，在此从战略考量、策略基础、价值链审视、经验借鉴四个方面予以分析。

战略考量：营销部门MCN化运营是出版社推进媒体融合的现实选择。当技术条件易于实现时，文化融合问题则得到关注，传统媒体在转型时应尊重并处理好不同技术背后的文化差异。[3]在出版社拥抱新兴媒体的过程中，存在纸媒运营逻辑与新兴媒体运营逻辑的碰撞，如出版知识的慢节奏沉淀与新媒体信息的工业化生产冲突、传统出版过程的层层审核与新媒体的高时效运转矛盾等。因此在出版社层面做到适应互联网环境的整体转型存在一定难度，在此现状下，以局部带动整体的转型方式是必要的。营销部门是连接产品与读者、出版社与市场的纽带，其运营效益对整个出版社的发展具有重要影响。营销部门MCN化运营可以提高产品的传播力和变现力，将新兴媒体的运作模式引入出版社，成为带动出版社发展的“鲶鱼”，为出版社推进媒体融合打开一个突破口。

策略基础：出版社具有IP资源、产业链核心地位、公信力等优势。出版社的资源、能力、影响力能够为营销部门MCN化运营赋能。一来，出版社在发展过程中积累了内容、作者、品牌等重要的IP资源，具有较大的价值增值空间，为营销部门MCN化运营奠定资源基础。二来，在无MCN机构入局之时，出版社居于出版产业链的枢纽地位，对上下游具有连接作用，其在版权产业链中的核心地位使其在实践中具备与关联企业协调合作的能力，有可能调动各方资源、协调各方合作、带动产业链发展。此外，出版社一直以来承担着传播社会主流价值观、促进社会主义文化建设的重要使命，较之MCN机构，出版社拥有强大公信力与较高认可度，不仅便于凭借影响力获取平台、用户等主体的信任，更能够在新时代背景下得到媒体融合等政策的支持，以壮大主流意识形态，巩固主流舆论阵地。背靠出版社，营销部门MCN化运营成为合理期望。

价值链审视：出版社营销部门可参照MCN机构整合价值链并强化优势。从价值创造活动来说，出版社营销部门要对内容资源进行组织、加工、传播、运营，进而带动产品与服务的销售，而一部分内容型MCN机构在实践中也形成了以内容生产和运营推广为基础内核，以营销、电商、经纪、社群/知识付费和IP授权等为变现外延的价值创造体系，[4]二者的价值链存在高度适配性。相似价值链便于出版社营销部门对照此类MCN机构，调整、优化价值创造活动。相比之下，得益于出版社所给予的资源和能力支持，出版社营销部门在与图书产品深度相关的人员（如图书编辑）、组织上下游资源建立供应链体系等方面具有一定优势，MCN化运营将利于出版社营销部门保证运营质量，降低或控制成本，加速实现价值增值。

经验借鉴：出版社营销部门可参考MCN的运营经验以改善自身劣势。相比市场上的MCN机构，出版社营销部门的劣势主要在于新媒体运营经验欠缺、运行机制灵活性不足等方面，这些缺陷无疑将阻碍营销部门的MCN化发展，但若对症下药，一一改善，出版社的媒体融合进程或将迎来新的机遇。此外，目前出版行业已有的与MCN机构合作实践，则便于出版社营销部门吸取经验、取长补短。一些走在前面的出版社，甚至已培养了自己的主播或网红。中信出版自2019年11月起筹建MCN机构，为经筛选的作者在流量、营销等方面给予支持，譬如，推动《薄世宁医学通识》的作者薄世宁登上央视新闻直播，相关短视频在抖音等平台上的当日播放量将近300万，该书上市四个月销售超过15万。[5]上述实践探索为出版社营销部门提供了新媒体运营经验，便于出版社掌握热点抓取、选题策划、人设打造、内容生产、营销传播、用户运营等方法，降低营销部门对新媒体运营的学习成本，并提供运行机制、管理模式等方面的参考，助力提升新媒体运营效率。值得注意的是，MCN在运营与机制等层面的经验需要进一步沉淀为具体的实践指引，才能引导出版社营销部门加速实现从思想到行动、从业务到体制机制的全方位变革。

三、营销部门MCN化运营的具体实现

在媒体融合实践中，出版社不能将视野局限于把原有内容传输至互联网平台，而是应审视自身的价值创造系统，找到最优价值创造路径，参与内容市场话语权的争夺，从边缘和被动走到核心和主动上来，开拓出一条真正的媒体融合发展之路。就价值创造系统而言，与MCN机构合作时，出版社的价值增值活动呈现线性的链状结构。而出版社自己的营销部门在MCN化运营时，需要引导作者、平台、用户等各主体加入价值创造系统当中，促使各节点相互连接。在纵横交错的各主体间互动关系的作用下，传统价值链的固定线性链条分解、重组，价值沿着多链路在各主体之间传递，从而形成协同高效的价值网络（见图3）。结合这一价值网模型，出版社营销部门应从角色定位与业务改造、价值网的构建与运转、资源融合与创新运营、用户需求获取与满足、体制革新与制度融合五个方面入手，走MCN化运营道路。

图3 出版社营销部门MCN化作用下的出版产业价值网

1.营销部门角色重新定位，传统业务MCN化改造

在传统出版社中，营销部门无论是与发行部门分立并行还是合二为一，大多主要负责配合发行环节做市场调研、信息收集、宣传推广等工作，主导性未得到充分发挥。当下，注意力市场对出版产品的质量形态、营销内容的吸引力和分发能力等提出较高要求，营销部门的重点应从“销”转到“营”上来，同时亟须对自身身份进行再认知与再定位。

新兴媒体生态下，出版社营销部门应将自身定位为“IP经纪商”，为内容、作者等提供包装、新媒体资源配置等服务。基于新定位，出版社可从调整组织架构开始进行MCN化改造，例如将原先的营销、新媒体、发行部门等统一整合为营销部门，再根据实际需要划分平台运营、商务运营等板块。为实现MCN化运营，营销部门应从团队建设、自有主播或网红矩阵孵化、新媒体运营方法论的学习与掌握、用户群体维系与拓展等方面着手，提高新媒体运营的数据化、精细化及专业化水平，探索直播带货等新型营销方式，推动渠道扁平化。营销部门转型成功后，出版社可将该模式在社内进行复制与推广，例如将MCN化运营应用于版权管理、知识服务等业务板块，进而激发整体运营活力，打造发展新优势。

2.营销部门发挥枢纽作用，主导价值网的构建与运转

在价值网的众多节点成员中，往往需要一个核心节点发挥主导作用，以提高价值集成与传递效率，推动各节点成员实现协同效应，进而产生最大化价值。在MCN化过程中，出版社营销部门既由于背靠出版社而掌握着至关重要的IP资源，又基于MCN业务具备与平台、用户等关联市场主体沟通、协作的能力，因此，出版社营销部门以“IP经纪商”的身份成为价值网的主导者。

在营销部门MCN的主导下，价值网的构建应从以下三个方面展开。第一，就出版社内部的价值网节点而言，营销部门应将自身在价值链中的功能前置，即引导选题策划和内容编辑等环节深入贯彻营销思维，使各环节以密切的沟通和互动实现协同一体化。第二，面向市场，以聚合而开放的特征发挥纽带作用，连接作者、各平台商、其他文化产品提供商、用户等多方主体，汇聚各方的供需信息，提高各主体间的供需匹配效率。第三，基于对新兴媒体平台等各节点核心能力的科学把握，选择纳入价值网的市场主体，并组织、协调、维持、优化各节点成员的关系，形成良好的价值创造与传递机制，推动价值网的运转。

3.营销部门盘活优质资源，创新内容、平台运营手段

相比基于线性资源利用思维的传统“编、印、发”价值链，出版各环节在价值网这一网状的价值创造系统中具有更多的资源调动选择，能够促进网红、内容、渠道、用户等各种资源要素的互动，加速实现资源的合理配置与充分共享，从而便于探寻更丰富的价值创造与增值机会。就出版社所具备的资源来说，出版社的内容“蓄水池”将由营销部门MCN在用户需求的驱动下充分运营，使各种内容以不同切入点、多元形式呈现在新媒体平台端。出版社完善的商品与服务供给体系可为MCN直播营销等活动提供支持，发挥供应链优势，保障商品质量和数量，共同完成商业闭环。作者、编辑等资源也不再囿于出版活动，而可以融入平台运营等环节。但并不是所有资源都符合市场期待，营销部门MCN应对具有新媒体运营潜力的作者、专家、编辑、营销人员等进行筛选、培训与包装定位，明确垂直领域，帮助其形成独具特色的运营风格，拉近其与用户的距离，带给用户新鲜感，满足用户好奇心。

基于对资源的整合，营销部门MCN可进一步开展内容运营和平台运营。譬如在宣传图书时，MCN团队应首先根据图书的特点与目标群体，为之匹配合适的主播或网红。接着，结合主播或网红以往的人设风格、各类平台的不同特征，创作衍生内容，例如深度或趣味解读图书的短视频、基于绘本制作的动画、由图书内容衍生的互动话题等。营销部门也可利用出版社的社会关系寻求更多合作空间，例如国有出版单位的营销部门可与政府部门等合作，输出诸如政策解读、社会观察之类的图文或短视频，通过政媒互动提高MCN化运营的权威性。

平台运营环节则需要遵循点面结合的原则，一方面，营销部门MCN应借助大数据等技术，挖掘并分析用户的特征与偏好，预测其需求，以实现精准化传播，提高传播效率。另一方面，营销部门MCN应进行多平台差异化传播，借助新媒体矩阵在各平台共同输出，实现范围经济的同时搭建起立体化传播网络，提高图书影响力及与用户的接触率。由此，出版社可以通过营销部门MCN实现与新兴媒体在内容、渠道、平台等方面的融合。

4.营销部门关注用户需求，以用户需求为价值活动的起点和落脚点

MCN化运营的关键点是加强媒体与受众之间的连接，借助开放平台提高用户对信息生产传播的参与。[6]然而传统的出版社营销模式仍主要为供给推动型，更多关注如何销售精品。即便是将营销业务交给自媒体MCN机构，用户实际上仍被置于价值链的终端，用户积极参与营销但未能有效参与生产，导致出版社无法及时掌握用户的一手数据和建议反馈，难以迅速对用户需求做出反应，因而使用户作用的发挥受阻，出版社对价值活动的改善较为缓慢，为消费者创造最大价值的目标难以实现。

为提高用户参与度，出版社营销部门在MCN化运营中，应将用户纳入价值创造系统，将用户消费需求作为价值活动的起点和落脚点，用需求拉动价值网运转。第一，为高效捕捉用户消费需求，营销部门MCN既可推动以作者、编辑等人员为主体的自有主播或网红矩阵共同面对用户，搭建多条与用户沟通的渠道，了解用户对内容、形式、接触渠道等方面的需求，快速获取反馈；也可利用新媒体平台获取用户的基本情况、偏好和消费习惯等数据并加以分析整理，不断更新用户画像。如此，MCN化运营能够打破传统模式中对用户需求的单向预测，使获取的用户需求更准确、有效。第二，为更好地满足用户消费需求，营销部门MCN应加强与出版部门的沟通，在引导用户积极参与的基础上，共同实现为用户找内容、调方向、选渠道。譬如，营销部门MCN向用户征集内容，鼓励用户展开讨论，挖掘需求并发现选题；编辑部门围绕用户需求匹配合适的作者并进行垂直化生产，再听取用户反馈意见，优化产品创意，改善产品制作，动态调整内容生产方向；营销部门MCN则进一步开展针对性推广及定制消费场景等服务。

5.营销部门实施扁平管理，倒逼出版社内部改革

除转变业务逻辑之外，营销部门MCN更需要适应新兴媒体市场规律的制度体系作为支撑。MCN商业模式要求团队熟稔互联网传播规律，向新媒体市场开放，与其他市场主体逐渐建立密不可分的协作关系，这迫切需要出版社为之搭配扁平化的管理体制，以尽快与市场接轨，从而提高价值传递效率和价值增值水平。具体来说，在MCN板块的管理上，出版社应减少审批环节，简化流程，促进信息传递和工作开展；淡化等级差异，鼓励团队成员自由表达想法和意见；改进激励机制，参考市场化标准确立评估体系，提高团队成员挖掘IP与创意运营的积极性和主动性，以进一步提升运营效应。

此外，为促进价值网高效运转及释放媒体融合发展潜力，出版社整体在体制机制方面也要相应地做出调整，否则将出现“两张皮”现象，即传统出版业务与MCN业务彼此分离，各部门理念不同，沟通不畅，利益诉求有别，各自为战，管理效率低下，严重束缚出版社的融合发展。破除体制掣肘、促进制度融合是媒体融合发展的关键，出版社应根据自身性质，采取不同的措施，循序渐进实施体制改革，逐步推进扁平化管理，降低部门壁垒，加速形成围绕同一项目的利益共同体，激发内部活力。

四、总结

在媒体融合向纵深发展、数字文化消费愈加活跃的当下，营销部门MCN化运营是出版社主动求变的可行选择。相比与MCN机构合作，出版社营销部门通过自主MCN化运营，可以牢牢把握营销推广、衍生品开发等附加值较高的环节，占领“微笑曲线”的高点，并促使产业价值连结形态由单向的链状结构升级为交叉互动的网络布局，从依赖性路径过渡到自主性路径，实现传统媒体与新兴媒体从合作到融合的跨越。

出版社营销部门在MCN化道路上还应注意以下三点：其一，出版社应坚守出版初心，避免陷入“流量为王”的误区，切记优质内容才是流量根源这一本质，警惕流量时代的过度商业化，杜绝对流量的谄媚心态；其二，面对出版“精英性”与新兴媒体“接地气”之间的差异，团队需要稳住阵脚，正确看待融合与分离之间的辩证统一关系，[7]积极展开调研与学习，灵活调整，审慎推进；其三，在MCN业态方兴未艾的当下，出版社应加强出版社MCN之间的交流，在竞争中合作，引导出版社MCN联合起来，形成合力，以提高出版行业在新兴媒体市场中的竞争力、影响力和话语权。