钢铁企业精益管理的探索与研究

李航宇

（河钢集团唐钢公司， 河北 唐山 063000）

1 精益管理概述

精益管理始于日本丰田公司。1960 年，丰田汽车公司推行JIT（Just-In-Time）生产模式，经过市场营销、人员组织和运作模式等系列变革与实践，促使企业能够快速精准捕获、响应客户需求，摈弃产供销运作体系中一切无效冗余的工艺事务，达到产供销最优配置，以低成本、高品质、高效率的显著优势疾速攻陷美国汽车市场，引发了美日两国数十年的汽车贸易战。JIT 生产模式达到了运营效率的极限，被美国管理学界誉为“精益生产”，促进了人类生产革命[1]。精益生产方式最早通过长春一汽企业引入我国，精益思想刚传入我国时，并不被企业和人们所接受，企业仍然按照既有的生产方式进行生产，直到改革开放以来，精益思想才逐渐为我国企业所理解并接受[2]。

值得一提的是，精益生产经过几十年来的不断演化，内涵得到了进一步的丰富和扩展，不再局限于汽车行业，而是扩展到了各行各业，也不局限于生产管理，而是扩展到了企业经营管理的各个方面，由单一的生产模式转变为覆盖市场营销、质量管理和智能制造的综合管理体系。

2 钢铁企业实施精益管理的必要性

精益管理的核心理念：以最少的资金、人力和时间等资源投入，创造出更多价值。对身处微利时期的钢企，实施精益管理具有十分重要的现实意义。

1）从外部需求看。钢铁的使用早已经不局限于建筑行业，而是成为汽车、电器和机械等行业必备的工业生产材料。钢铁企业需要满足不同的客户需求和更高端的产品要求，这一现实便和精益思想的底层逻辑，即“满足客户需求”不谋而合。

2）从内部管理看。面对高质量发展阶段，钢铁行业由增量发展转变为存量优化。钢铁企业需要借助精益管理对资源进行极致利用和优化配置。正因如此，精益管理成为钢铁企业的必然选择。

3 实施精益管理的问题

1）基层员工对精益管理认识不足。当前，精益管理虽然已经成为越来越多钢铁企业经营的共识。但是，钢铁行业是人员密集型产业，企业员工人数众多、管理层级较多。如果没有统一的思想，很难将一种管理模式推行下去。一些企业管理人员特别是基层员工，对精益理念认识不足。例如，有的管理人员只是简单地布置任务并未理解其精髓，导致精益管理流于形式。有的基层员工认为精益管理是战略层面的内容，与自己关系不大，导致精益管理不能有效落地。另外，由于宣传推广不到位，员工不能理解精益管理的优势，认为6S、TPM 等工具增加了工作负担，并产生了消极怠慢、抵触排斥的心理。

2）精益管理计划不完备。制定计划有利于企业实现战略目标、为管理者实施控制提供标准，并且，可有效抵御外界和内部各类风险。精益管理离不开计划的制定与实施。我国多数钢铁企业为长流程钢企，具有工序链条长、产线数量多、部门设置多及管理难度大等特点。如果缺少从战略到战术层面的计划，企业就不能形成统一的行为目标，甚至可能出现各部门各自为政的状况。即使全员上下都有很强的精益管理意识，如果没有统一的目标规划，职能部门或生产单元只能按各自的理解推动精益管理，很难形成统一的合力，最终的效果也会和预期目标大相径庭、相去甚远。

3）精益管理控制不到位。控制是对管理活动予以纠偏，确保工作按照计划进行或达到预期目标的过程。由于精益管理具有动态提升、循环改善的显著特点，在很大程度上取决于过程控制。但是，如果个别管理者控制手段比较单一，对精益管理全过程的纠偏能力不足，很可能导致某个环节出现偏差，进而影响整个过程。另外，日常控制仍然以文字表述为主，缺少流程，反馈效果较差。

4）精益管理制度体系不健全。制度体系为企业生产经营提供了共同的行为依据，使员工在各自岗位上都有章可循。精益管理的实施离不开有效的制度体系。必须将精益管理的各项措施嵌套到企业的制度体系中，依靠强制性义务的约束和保障性权利的激励，才能确保精益管理落地见效。但是，有的企业制度体系完备，利用模块化的方式，可以很轻易地融入精益管理的内容。有的企业制度体系尚不健全，缺少制度运行的概念，习惯于“人治”方式，推进精益管理则会遇到很大阻力。

5）精益管理人才培养不充分。一些企业缺乏对专业化人才的培养，工作人员缺少必备的知识技能、能力素质，导致实际工作走样。另外，由于选拔和激励机制不全，致使员工参与、推广和实施的热情不高，一定程度上制约了实施效果。还有一种情况是，对员工进行了系统完整培训，但是在管理体系进入稳定期后，没有对精益骨干进行持续的动态培训，有可能出现思想麻痹、精神懈怠的情况。

6）精益文化建设不充分。效益是企业的生命，文化是生命的灵魂。面对钢铁行业由增量发展向存量优化转变的新常态，产品、服务、技术和市场等方面的综合竞争，直接体现在“效益”这一层面，最终决定于“文化”这一根源。因此，将精益文化建设摆在更加突出位置，努力将精益文化的精神内涵转化为全员行为规范、岗位准则和价值取向，是提升品牌影响力和塑造核心竞争力的有效手段，是高质量发展的柔性支撑。

4 钢铁企业精益管理的措施

流程长、工序多是钢铁企业突出的特点，这也在客观上带来管理的难度。反过来看，创效的空间大、机会多。所以，实施精益管理深入挖掘每个流程工序的价值，所有流程和工序都可以成为创效点，能够为钢铁企业带来可观的效益。

4.1 强化精益意识

钢铁企业不仅涉及一般制造企业常见的生产、财务、人力和采购等管理内容，更覆盖铁、钢、轧制和焦化等长流程管理场景。企业领导要带头推进精益管理，不仅要积极部署，更要有实际行动。要利用多种手段对全体员工开展针对性的宣贯引导。针对管理层，可以侧重精益管理的战略价值、宏观目标等内容。针对基层，可以侧重精益管理工具的使用、操作等内容。

4.2 善用精益管理工具

精益管理的工具繁多，关键是选择合适的工具。比较常用的工具有TPM（全员规范化生产维护）管理法、6S 管理和六西格玛管理。

1）TPM管理。要积极动员全体员工提前预防产线设备故障，减少各类设备故障发生的概率。同时，引导员工围绕岗位进行小改小革，让员工充分感受和认识到自己在企业发展中的作用和价值[3]。

2）6S 管理。目前，6S 管理泛指在企业生产现场中对与生产相关的人、机、料、法、环等相关生产要素进行综合管理的一种企业现场优化管理方式[4]。追根溯源，6S 管理来源于之前广泛应用的5S 管理（即：整理、整顿、清扫、清洁和素养），在此基础上增加了与生产息息相关的内容：安全。通过6S 管理，企业从六个维度深层次、大范围地提高了管理水平，进一步清除了管理盲区。同时，强化了现场管理者和员工的思维意识、素质能力，对企业精益管理起到了推动作用。

3）六西格玛管理。管理目标是减少缺陷和错误，旨在产品质量改进，实现客户满意度的持续提升。因此，更加贴近企业需求端，更能够直接感受到市场的变化。当前，从宏观看，国民经济发展对钢铁产品提出了新的、更高的要求。从微观看，各行业的客户对钢铁产品的要求也在日益提升。钢铁企业必须提高产品和服务质量，满足客户需求的产品，提升客户满意度。与此同时，还要降低成本、提高生产效率。六西格玛管理可以帮助企业持续提升质量，改进生产过程、优化资源利用、提高组织效率。特别是在长流程的生产过程中，能够凭借其在数据收集与分析上的优势，精准把握瓶颈问题，为管理决策提供依据。六西格玛管理还提倡从上到下营造管理氛围，通过定义不同角色的职责和责任，让决策者、倡导者、六西格玛黑带和六西格玛绿带等深入参与到管理执行过程中，既有利于实现目标，又有利于营造浓厚的精益管理氛围。

4.3 强化基础管理

与精益管理相比，基础管理是一个更为宽泛的概念，涵盖人、财、物、信息和客户等各种资源，包括标准化、考核管理、计划管理和人员培训等内容。基础管理工作具有科学性、群众性和先行性的特点。科学性是指体现和反映企业生产经营活动的客观规律。群众性是指涉及面较广、工作量较大，需要依靠广大职工去落实。先行性是指要为专业管理提供资料、准则、手段[5]。精益管理是生产、库存、营销和设备等基础管理的系统综合体。二者既有各自特点，也有交叉重叠，并不是割裂的单独个体，而是相互融合、互为支撑的双向体系。精益管理强调对资源的极致利用，可以有效提高基础管理的水平。而基础管理是企业底层、前沿的工作，能有力支撑精益管理的推进。因此，提高钢铁企业精益管理水平，就要将基础管理做扎实。

1）可以通过发挥专业管理部门作用来强化基础管理、推进精益管理。专业管理部门是企业决策层与基层的中间环节，在基础管理中发挥承上启下的重要作用。应明确专业管理部门的职责，清晰确定该部门在企业经营管理中的角色、责任和作用，清晰确定该部门在生产运行中的权力、义务，清晰确定该部门与生产单位的权责界限，专业管理部门的职责要根据企业发展和外界形势变化进行动态调整，特别是近些年来，钢铁行业外部形势错综交织，要求每一个钢铁企业及时调整相应战略，进而改变专业部门的管理定位，以更好地适应新形势下的基础管理。

2）可以通过推动体系建设强化基础管理、推动精益管理。近年来，兼并重组、城市钢厂退城等，让很多钢铁企业管理中心与生产基地在地理上分散分布。如何理顺管理架构、强化管控能力，是许多钢铁企业的新课题。这就需要总部管理中心与各生产基地不因地理分布而疏离，共同构成执行有力的管理体系。例如，建立一总部多基地管理模式，以人力资源管理、财务管理和设备管理等为纽带，主要从人、财和物三个方面，密切总部与生产基地的连接。通过企业管理平台，整合各专业管理体系，为精益运营和信息化运营管控奠定基础。另外，建立健全规章制度，搭建产权清晰、权责明确、管理科学的制度，充分考虑新形势下的细节问题、枝节区域，填充总部与生产基地之间空白地带、补齐基础管理的短板，使各方面都有共同的规范和标准，形成应对竞争的合力。

4.4 加大人才激励

员工是推进精益管理的主要力量，也是接受精益管理的目标人群，其思维理念、素质技能直接影响着精益管理实施的效果。应建立健全培训机制，围绕精益管理核心内容，定期对职工组织轮训，提高重点群体运用精益管理工具的能力。建立健全激励机制，将精益管理作为岗位胜任力的一项内容，根据重要性赋予相应的权重，设计薪酬等级。通过目标激励，引导员工积极主动推进、接受精益管理。通过发展激励，对精益管理作出突出贡献的员工，提供更大的晋升空间，让员工通过努力工作实现个人价值。

4.5 建立精益管理文化

企业文化对于提高企业核心竞争力有着潜移默化的深层作用。精益系统能否产生与之相匹配的价值效益，不在于借鉴、复制其他成功案例运用的手法和工具，而要在管理系统融合过程中演变、升华，得到的管理精髓。精益生产是精益管理的内涵表现，精益文化才是最本质的原动力，最具内涵的智慧[5]。通过建立精益管理体制，可以在统一规范下，提升全员精益管理能力，并落实到降本增效、技术研发和智能制造等方方面面，长效推动精益管理从理念向行为、行为向习惯、习惯向文化和文化向竞争力的转变。同时，要大力弘扬工匠精神，严格执行工艺标准，降低操作随意性，让精益求精成为全员共同价值导向和行动指南。发扬首创精神，积极开展生产改进、攻关及成本控制等活动，促进良好氛围。

5 结语

钢铁企业精益管理不是一蹴而就的，需要久久为功、扎实推进。只有从思维理念、工具使用、基础管理和企业文化等方面多重发力，才能真正实现精益管理，助力钢铁企业降本增效，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。