敏捷“铁三角”促本土IT 企业快速成长
——以国内S 咨询公司为例

马存先

（德勤咨询（广州）有限公司，广州 510510）

1 引言

在数字化浪潮的推动下，企业所处的经营环境越来越复杂，借助云计算、大数据、物联网和人工智能等信息化、数字化技术获取竞争优势成为众多企业的首选策略。而作为信息化、数字化服务型企业，正面临前所未有的机遇与挑战，如何在数字化技术日新月异、行业竞争愈演愈烈的环境中获得可持续的竞争优势，成为其生存与发展的关键。由于中国的信息化、数字技术产业基础比较薄弱，尤其是基础软件的研发与专利大部分掌握在欧美几大软件巨头手里，所以中国本土信息化、数字化企业明智的策略就是秉持以开放共赢的姿态与欧美大型软件厂商合作，积极探索自主可控的软件体系[1]。因此，依托本土化优势，与行业龙头企业建立战略伙伴关系，同时，把自身打造成敏捷性组织，是当前中国本土信息化、数字化咨询公司的最优策略。

2 S 咨询公司的发展历程

S 咨询公司从以ERP 实施为核心，到提供360 度企业信息化服务提供商，再到企业数字化赋能服务提供商，经历了3个不同的演化阶段（见图1）。

图1 S 咨询公司发展历程的3 个主要阶段

2.1 第一阶段：从单一市场到多元市场（1998-2009 年）

20 世纪末S 咨询公司刚成立伊始，适逢中国企业信息化1.0 阶段，国内大中型企业正在大力实施与推广ERP 系统。刚成立前几年，S 咨询公司主要利用原母公司这个大客户平台，为原母公司各个事业部提供ERP 实施与推广服务，通过原母公司这个大客户来培养顾问的项目实施与管理经验。在顾问队伍不断壮大之后，S 咨询公司高层开始探索外部市场，凭借S 咨询公司专业的顾问团队和本土化服务承诺，不断赢得一些超级大客户，并建立长期战略合作伙伴关系。有这些超级大客户和原母公司作为案例客户，S 咨询公司销售手上就有了非常靓丽的名片。在利用和开发原母公司、大客户现有业务的同时，S 咨询公司销售团队陆续拿下了一批新的知名大客户。

2.2 第二阶段：从单打独斗迈向厂商联盟（2010-2018 年）

2010 年与国际ERP 巨头Oracle 公司结成战略合作伙伴关系，借助Oracle 公司丰富的应用系统产品家族（ERP、CRM、SRM、PLM、BPM、HCM、EAM 等）为客户提供全方位的信息咨询与实施服务。2012 年与全球领先的劳动力管理解决方案商Kronos 签订战略合作协议，为客户提供专业的劳动力管理解决方案。2014 年与国际主数据管理领域领导者STIBOSYSTEMS 签订战略合作协议，完善S 咨询公司在数据管理领域的信息化解决方案。之后陆续与SAP、SIEMENS 等签订战略合作协议。

厂商联盟模式助力S 咨询公司快速发展，连续多年保持在30%以上的增长速度，于2017 年在内地创业板上市。上市后S 咨询公司与国内一家代理SAP 的公司（SAP 中国金牌合作伙伴）签订收购协议，收购其公司100%股权。由于S 咨询公司与该收购公司在资源和市场领域存在互补关系，此次收购，进一步巩固了S 咨询公司在国内信息化服务领域的领先地位。

2.3 第三阶段：从产品交付型业务跨入行业引领型业务（2019年至今）

随着大数据、云计算、物联网等新兴技术发展，企业信息化建设也发生了翻天覆地的变化，从传统的以ERP 为核心的企业级应用系统构建转变为以云、大、物、移、智、区为驱动的智能制造和智慧营销体系构建。作为信息化服务提供商，S 咨询公司及时感知到企业信息化发展趋势的变化，大刀阔斧地对组织架构进行改革，从以产品线为主导交付的事业部制转变为“以行业为牵引、客户为中心、产品技术为驱动”的“铁三角”组织模式，即营销中心、行业中心和产品中心。营销中心的职能定位是客户关系管理和商机管理。

行业中心的职能定位有3 个：①行业知识积累，深挖行业知识通过理论与实践不断积累行业知识；②行业信息化洞察力，洞悉所负责行业的信息化发展方向与未来技术趋势；③行业人脉圈，掌握所负责行业内顾问资源的分布情况并促进合作。

产品中心的职能定位也有两个：①产品创新能力，包括产品改良式创新和产品颠覆式创新；②产品交付能力，包括基于产品的客户需求匹配和项目交付。

3 S 咨询公司的成长基因

信息化服务公司，也被称为项目型公司，公司所有的业务都是以项目形式开展。IT 项目分为售前项目和交付型项目，其中，售前项目成功的关键在于顾问能够快速掌握客户需求并给出针对性解决方案建议书，同时商务层面要准确把握客户方主要决策干系人；交付型项目的关键在于项目周期、范围、成本和质量的控制。敏捷性是指组织在错综复杂的、不确定的环境中驾驭不可预测的变化的能力[2]。S 咨询公司为了提升组织在多变的环境下的组织敏捷性，在不同发展阶段采取了不同的双元能力组合。文章围绕“铁三角”组织模式的演化过程展开讨论。

3.1 S 咨询公司多维度多元化发展

S 咨询公司在创立初始主要业务能力是提供围绕Oracle ERP 产品的咨询与实施服务，由于Oracle ERP 在当时国内属于高端信息化产品，所以服务对象主要集中在大中型企业。这种大客户销售模式需要的是深度经营的精英销售策略，所以需要的销售人员不在多而在精，在这种情景下S 咨询公司的高层管理人员承担了市场开拓者的角色。S咨询公司高层管理人员一方面在内部运营管理方面可以充分利用与开发原母公司和重点大客户的资源不断壮大自己的顾问队伍；另一方面可以将在原母公司和重点大客户积累的信息化服务经验应用于探索外部市场，把更多的大中型企业发展为S 咨询公司的新大客户资源，由此形成客户资源多元化发展。S 咨询公司源于世界500 强企业某家电巨头，在制度建设方面充分利用原母公司成熟的项目管理、人员管理以及行政管理制度作为参考形成一套符合信息服务企业的内部运营机制；在市场开拓过程中，一方面原母公司庞大的生态系统为S 咨询公司提供大量潜在的客户源，另一方面原母公司的品牌营销策略也深深影响着S 咨询公司高层管理人员，注重项目交付质量和紧抓关键事件营销策略，为S 咨询公司赢得了众多忠诚的大客户。由于大客户在信息化发展方面比较超前，所以给了S 咨询公司顾问不断参与新兴技术项目的机会，为S 咨询公司实现360 度信息化服务（即产品多元化）打下了很好的基础。S 咨询公司高层管理人员把“务实、敬业、共赢、学习、创新”的顾问精神深深融入公司的企业精神与文化。

IT 属于一个非常前沿的高科技行业，不断出现的颠覆性新技术给信息化服务公司和顾问都带来非常大的挑战。面对错综复杂的数字化浪潮的冲击，快速学习与前瞻性创新能力是IT 服务公司获得可持续发展的关键。在服务于原母公司的信息化项目建设过程中，S 咨询公司顾问利用与国际知名咨询公司的咨询顾问一起工作的机会不断总结、提炼、积累项目管理和咨询实施经验，同时公司把这些积累的项目管理和咨询经验应用于外部新的大客户项目，在服务于外部新大客户项目过程中，公司鼓励顾问在利用模板工具的同时要积极探索新模板、新方法。

项目交付是IT 公司的核心业务，学习与创新是实现项目敏捷交付的关键所在。在项目开发阶段S 咨询公司顾问通常采用原型法，利用标准产品快速搭建测试环境，让客户直观体验产品服务，然后再根据客户的实际业务需要不断探索、快速迭代来完成产品实现，同时这些探索、迭代出的新产品或新功能会不断丰富S 咨询公司的产品能力。然而，只有技术优势还是不够的，在项目交付的不同阶段需要不同能力的顾问投入，而顾问资源分布在不同的资源部门，有时会涉及外部资源的采购，因此，顾问资源的整合体现了IT 公司的运营管理能力。

众所周知，项目型公司的最大特点是资源使用的周期性很强，顾问资源过多会导致资源闲置，过少又可能导致资源短缺，所以顾问资源柔性管理能力是IT 公司的竞争优势之一。企业可以从内部和外部两个维度获得数量柔性[3]。从内部获得数量柔性，一般是通过柔性的工作时间来实现的。例如，在项目周期固定和顾问资源略微不足的情况下，可以根据项目任务紧急程度和顾问的个人生活状况通过加班和事后补休的方式来解决周期性顾问数量不足的问题。但是，如果顾问资源数量周期性缺口较大，可以从外部获得数量柔性，如临时用工（独立顾问）、外包、分包等。因为IT 行业的技术专用性较强，从外部获得对口技术资源的难度较大，所以IT 企业通常选择与行业内资源或能力互补的企业结成合作伙伴关系。S 咨询公司通过与规模较小的“竞争对手”结成联盟实现顾问资源共享，S 咨询公司利用合作伙伴的顾问补充周期性资源缺口，以及探索促进项目交付敏捷性的新方法，合作伙伴借助S 咨询公司丰富的客户资源探索新的业务领域，从而促进合作生态模式的多样化与合作项目的多样化[4]。

功能柔性可以通过在组织内部直接雇佣多技能员工、员工多技能培训、工作岗位轮换、工作内容扩大化和丰富化等方式来获得[5]。例如，要求高级以上顾问至少要掌握两种产品的实施方法，高级技术顾问能够承担开发组长角色，实施顾问掌握一些基本的Java 脚本等。当然，功能柔性也可以通过构建网络组织从企业外部获得，如战略联盟、外包、分包等。利用性过程需要显性知识的扩散，依靠于制度和规范，多发生在垂直网络关系中。S 咨询公司通过与国际软件厂商结盟实现能力互补，国际软件厂商利用S 咨询公司顾问低成本优势扩大软件销量，S 咨询公司利用国际软件知名度开拓新的业务领域（包括新产品和新项目），同时利用国际厂商雄厚的技术实力补足技术短板（有助于探索自主产品）。

通过追求多元化发展（见图2），S 咨询公司经过20 多年的发展，从单一ERP 产品实施服务拓展到为客户提供全方位多元化信息咨询与应用产品实施服务，在国内信息化服务领域处于领先地位。

图2 S 咨询公司实现IT 业务多元化

3.2 分化与整合机制促进组织“铁三角”的形成

业务多元化使得S 咨询公司具备较强的调整适应能力，但是僵化的产品事业部结构影响了对外提供整体信息化解决方案的能力。S 咨询公司将分化机制作用于基层顾问团队，基于行业咨询和产品交付这两个完全不同的业务场景，把顾问资源分化到不同的业务中心，即把专注于产品能力的顾问划归产品中心，把专注于客户解决方案的顾问划归行业中心。产品资源中心专注于打造产品研发能力与产品交付能力，为不同的行业客户提供类似的产品解决方案；行业中心专注于深耕客户资源与行业特色解决方案，为不同行业的客户提供不同的业务解决方案。而分化后的顾问资源，企业需要通过跨组织、跨层级的整合机制来激发嵌入在分拆后组织中的创造力[6]。S 咨询公司通过把整合机制作用于高层和中层，促使公司高层领导在战略管理、文化塑造层面上同时兼顾利用与探索，也就是说高层管理者既要充分利用现有的资源和能力，又要不断探索新的产品与业务领域；中层管理者需要致力于打造“橄榄型”的顾问资源团队（即高级顾问和初级顾问偏少，中级顾问偏多的团队结构，也就是两头小、中间大的结构），要能够营造有效的情境氛围来鼓励基层员工同时追求利用与探索这两种悖论元素（也就是说顾问既要充分利用现有资源与能力，又要不断地学习新的产品与知识）。S 咨询公司通过打散原来固有的组织模式，最终形成了“以行业为牵引、客户为中心、产品技术为驱动”的“铁三角”组织模式（见图3）。（注：营销中心在S 咨询公司发展到第二个阶段时就已经整合）

图3 “铁三角”的演化过程

3.3 用共享意识革新组织“深井”，形成敏捷“铁三角”

“铁三角”模式明确了各个业务中心的战略定位，各自在所属的战略领域追求“利用与探索”，但是在实际的业务运营过程中却形成了3 个分割的“深井”。由于团队绩效目标不一致，团队之间缺乏交互，各自追求自身利益最大化且不愿意共享信息，导致“囚徒困境”局面的出现。囚徒困境意味着在某些情况下，合作比竞争好。约翰·纳什曾说过：“一个团体中每个人都为他们自己和团体谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果”[7]。在“铁三角”组织模式下，3 个业务中心的员工思想与行为要想步调一致，不仅需要高层管理者在战略层面倡导一致的组织文化，而且要在组织不同业务中心员工之间建立共享意识。培养员工的“体系思维”，让员工对公司运营体系有基本的了解，有助于建立信任关系。而系统理解和充分互信是建立共享意识的基石。为了打破组织“深井”，击败“囚徒困境”，促进跨组织间员工的交互，形成“共享意识”，S 咨询公司建立了“捆绑式”绩效考核制度。也就是说，如果售前项目赢单，3 个中心的售前参与人员一起奖励；如果项目交付失败，3 种中心的项目负责人一起处罚。“捆绑式”绩效制度和“共享意识”是形成敏捷“铁三角”的关键要素（见图4）。“捆绑式”绩效制度为公司建立“共享意识”奠定了经济基础，而知识共享是促进共享意识的第一环，为此S 咨询公司学院为中层经理和基层员工定期安排各种知识分享课程，建立专门的e-learning 学习网站共享项目知识和产品知识库供中层经理和基层员工自我学习。

图4 敏捷“铁三角”的形成机制

建立统一标准体系和工具模板是促进“共享意识”的第二环。S 咨询公司成立项目管理部统筹公司所有的项目标准体系和质量体系。在交付型项目过程中，营销中心负责客户关系管理，行业中心提供基于行业知识的咨询与业务方案设计，产品中心提供基于产品的项目管理与实施交付；在售前项目过程中，营销中心负责商机获取与管理，行业中心负责匹配客户需求并给出行业建议方案，产品中心提供产品demo 原型展示。正如华为任正非说：“华为系统部里的铁三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想”[8]。S 咨询公司作为信息化咨询服务公司，其核心业务就是满足客户信息化发展需求，帮助客户借助信息化手段提升运营管理效率。“铁三角”组织模式就是基于与客户共赢的理念构建，它不仅提高了售前项目的客户需求响应效率，而且实现了交付型项目的交付敏捷性，同时也使得公司的创新更加有效。

4 对本土IT 企业的借鉴意义

S 咨询公司从隶属于原母公司IT 部门到脱离原母公司并脱变为IT 行业的翘楚，且成功上市的历程，为中国本土IT企业的发展指明了一条可行的路径。

第一，立足主业、深耕大客户。本土IT 公司在成立之初一定要选择好自己主攻的产品或服务领域，然后选择一两个大客户进行深入的耕耘并与之建立长期的业务合作关系。

第二，建立生态、合作共赢。IT 行业竞争十分激烈，公司之间竞争不仅是自身实力的夯实，更要有完整的生态合作体系，与上下游合作伙伴共同打造一体化竞争策略。

第三，扩展业务、促进多元化。IT 技术日新月异，作为IT公司不能固守单一的产品或服务，要不断地探索与学习新的产品与知识领域，促进产品的多元化，同时，要不断拓展服务的行业领域，实现客户的多元化，并与不同客户之间建立多元化的项目合作模式。

第四，改革组织、促进敏捷性。当公司的组织模式不能适应企业的业务发展时，高层管理者要及时变革组织的运营模式，充分调动员工的积极性和创造力，打造高效率和高适应性的敏捷性组织。