基于组织治理与全员思维的组织能力提升路径研究

孔繁星

（厦门国贸集团股份有限公司，福建厦门 361000）

1 引言

在当今复杂多变的组织环境中，组织需要具备高效的治理机制和创新的思维方式，以应对日益加剧的竞争和挑战。组织治理是确保组织有效运行和实现其目标的关键要素，而全员思维则强调充分发挥所有成员的智慧和创造力，实现组织的整体优势。因此，研究基于组织治理与全员思维的组织能力提升路径，对于深化对组织动态发展的认识和推动组织创新与提升具有重要意义。

2 组织治理模块

2.1 “1357-FIT”组织能力提升模型的核心理念和原则

在当今快速变化的市场环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其组织能力的高低。“1357-FIT”组织能力提升模型就是在这样的背景下提出的，它是一种系统性的方法，旨在帮助企业全面提升组织能力，从而更好地应对市场挑战和抓住发展机遇。该模型以杨三角理论为基础，结合企业管理的实际，构建了一套完整、实用的组织能力提升框架，用于优化企业的组织结构和流程，提升组织的效率和绩效。这一模型的核心理念在于建立一个高效、协同、激励的组织体系，以适应不断变化的市场环境。“1357-FIT”模型强调一个核心目标，即提升企业的核心竞争力，确保组织能力的提升与企业的战略目标相一致。通过明确目标，组织能够更好地聚焦资源，优化配置，提高工作效率[1]。图1 为“1357-FIT”组织能力提升策略图，该模型认为组织能力的提升不仅仅在于结构、流程和制度等表面因素，更在于深层次的组织治理、员工激励和员工能力3 个核心要素。具体而言，“1357-FIT”模型中的“1”代表一个核心目标，即提升组织能力；“3”代表3 个组织能力模块，分别是搭建组织基石（即组织治理）、启发全员思维、建设人才能力；“5”代表5 个组织能力体系，分别是组织规划体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、人才标准体系、人才发展体系；“7”代表落实七大关键行动，包括组织变革、文化融入、考核差异、薪酬回顾、人才盘点、人才建设和人力资源数字化。通过推进七大关键行动，构建起五大组织能力体系，夯实三大组织能力模块的管理基础并理顺各项管理机制，系统性地建设和提升组织能力，构建起一个更具韧性、灵活性的组织，应对复杂多变、竞争激烈的外部市场环境。

图1 “1357-FIT”组织能力提升策略图

2.2 “FIRST”组织架构优化原则

组织治理包含组织架构与文化融入。组织架构在组织能力提升中具有基石性作用，架设了各项管理流程、机制、信息交流、权责利分配的通道，是组织治理和业务运作的“基础设施”。为了缩短信息传递通道，快速应对市场变化，目前众多企业选择采取扁平化架构，然而在实际管理中，扁平化架构也带来了管幅过宽、内部竞争、重复建设等问题，影响管理效率提升。针对此种情况，笔者以“1357-FIT”模型为基础，结合组织设计与组织变革管理实践，提出“FIRST”组织架构设计模型（见图2），在保有扁平化优势的同时，突出协同共享，提升价值创造效率。

图2 “FIRST”模型图

“FIRST”原则以专业化、共享化、扁平化为基础，以价值型和赋能型为目标，旨在提升组织的效率和灵活性，并促进员工的个人成长和发展。下面，对该模型的五大原则进行分析：

一是扁平化。组织架构的设计应该减少管理层级，使企业的决策过程更加高效，提高响应速度。同时，扁平化还有助于促进信息的流通和知识的共享，增强员工的参与感和归属感。

二是共享化。在扁平化的基础上，可以通过建立共享服务中心，实现各部门间资源的整合与优化配置，在提高资源利用效率的同时，降低成本[2]。

三是专业化。组织架构的设计应当有助于各职能条线、业务条线持续精进专业自身水平，鼓励员工在各自领域提升专业技能，为内外部客户提供更加专业的服务支撑。

四是价值型。组织架构的设计应围绕组织的价值驱动链条，通过架构优化、职能共享，兼顾优势延续与创新试点。

五是赋能型。组织架构要能够有效打破“部门墙”，加深信息和资源的互动共享程度，加强专业经验的萃取沉淀，推动成功经验的快速复制。

遵循“FIRST”原则进行组织架构优化，将使组织架构在保持扁平化、快速响应特征的同时，有效实现内部各项信息、资源的协同共享，推广优秀经验，以专业化建设推动组织更加聚焦价值创造，并在此动态过程中，提升员工能力、进一步关注与发掘客户需求，有效应对市场，更好地为组织的长期成功奠定坚实的基础。

2.3 组织治理提升路径

提升组织治理水平可以从组织架构与文化融入两个关键维度着手落实，其中包含更加准确到位的战略传达与拆解、符合公司价值创造链条的架构设计与机制建设，以及完善的企业文化落地机制。一方面，企业需要确保战略目标的准确传达，不仅需要制定明确的战略规划，还需要将战略目标拆解为具体的执行计划，让每个员工都清楚自己的角色和责任[3]；另一方面，企业需要关注组织架构的设计，确保它与公司的价值创造链条相符合，合理的架构可以提升组织的效率和响应速度，同时也可以更好地支持企业的战略发展。另外，企业需要建立有效的机制，包括决策机制、协调机制和激励机制等，他们可以帮助企业更好地应对各种挑战和机遇，提升组织的稳定性和适应性。此外，企业需要注重企业文化的落地，一个积极向上的企业文化可以激发员工的积极性和创造力，提升组织的执行力和竞争力。

3 全员思维模块

3.1 “知信行”三维度在全员思维中的意义和作用

在全员思维中，“知信行”三维度与绩效管理体系和激励体系有着密切的联系。“知”维度在绩效管理和激励体系中的作用主要体现在信息沟通上。企业通过绩效反馈、面谈等方式，让员工了解自己的工作表现与组织的期望之间的差距，从而调整自己的行为和态度。同时，绩效管理中的信息收集和分析也为激励体系的制定提供了依据，使企业能够制定出更符合员工需求的激励措施[4]。“信”维度强调的是员工对绩效管理和激励体系的信任和认同。当员工相信企业设定的目标具有挑战性但可实现，当他们相信绩效评价是公正公平的，当他们相信企业提供的激励是合理且有益的，他们会更愿意全身心投入工作，追求卓越。这种信任和认同的形成需要企业在实施绩效管理和激励体系时始终保持公正、公开的原则，与员工建立良好的沟通和合作关系。“行”维度要求企业通过具体的行动来落实绩效管理和激励体系，让员工真正感受到企业的关心和重视。例如，通过持续改进绩效管理体系，使其更加符合员工的实际需求；通过不断优化激励体系，使薪酬、奖金、晋升等奖励更加合理且具吸引力。同时，企业还需要引导员工将个人目标与组织目标相结合，培养他们的团队协作精神，让他们在追求个人发展的同时更好地服务于组织的发展。

3.2 探讨该理念对组织能力提升的贡献和影响

3.2.1 增强员工认同感和归属感

该理念对组织能力提升的贡献和影响是多方面的。特别是绩效管理体系和激励体系，对增强员工认同感和归属感具有显著影响。绩效管理体系通过设定明确目标、提供及时反馈和公正评估，使员工感受到组织的关注和支持，这有助于员工更好地理解组织战略，将自己的工作与组织发展紧密相连[5]。明确的评价标准使员工了解如何提升个人绩效，激发内在动力，提高工作积极性和满意度。激励体系通过物质和非物质手段满足员工需求和期望，合理的薪酬和福利设计给予员工经济上的满足感，而非物质激励如认可、晋升机会和发展空间则满足员工的成就感和自我实现需求。当员工的努力得到肯定和奖励时，他们会产生强烈的归属感和自豪感，更加积极地投身于组织的发展中。绩效管理体系和激励体系的有机结合，形成正向循环。员工在明确的目标和期望下努力工作，通过公正评价和奖励机制获得肯定和激励，进一步增强对组织的认同感和归属感。这有助于组织建立稳定的人才队伍，提高员工忠诚度和工作满意度，为组织的长期发展奠定坚实基础。

3.2.2 引导组织资源流向

完整、卓越的绩效管理体系包含了指标体系、评价与结果运用体系、反馈体系。通过指标体系，组织宏大的目标战略得以层层分解，成为部门、工作团队、个人层面明确而具体的工作目标，使组织的各个层级在推进公司战略之时具备清晰的路径图和行动方向。评价与结果运用体系用于衡量各层级工作目标的完成情况，并作为各项相关激励的基础参考。反馈体系是绩效管理过程中的沟通与校准机制，确保绩效目标的设立符合组织与员工期待。通过指标设置、反馈、评价与结果运用等多个绩效管理环节与机制相结合，绩效管理体系将发挥“粘合剂”和“指挥棒”作用，凝聚组织各层级共识，引导组织内部资源向战略重点领域流动，增强组织能力，并确保各项战略举措能够有效落地。

3.3 全员思维提升路径

在绩效管理体系方面，要从优化指标体系、评价与结果运用体系、反馈体系3 个维度着手提升。在指标体系中，要抓住战略核心要点，指标内容紧扣战略实现的关键路径和企业发展实际，确保方向不偏离。要将绩效评价同结果运用紧密结合，体现绩效管理的严肃性。要建立通达的反馈体系，在绩效管理过程中加强过程管控与反馈，使员工的期待、行为与工作成效与组织的期待相结合。

在薪酬管理体系方面，一方面，要重视维持薪酬水平竞争力，通过定期检核，确保公司关键岗位、优势能力岗位的薪酬水平具有市场竞争力，能够吸引保留符合公司发展需要的高素质人才；另一方面，要重视绩效评价与薪酬体系的结合，通过撬动薪酬激励的杠杆，激发员工落实公司战略、追求卓越的动力。

4 结语

基于组织治理与全员思维的组织能力提升路径研究，不仅有助于提升组织的整体效能，更有助于培养员工的归属感和责任感，促进组织的稳定和可持续发展。通过优化组织治理结构，强化全员思维模式，可以构建更加高效、协同的组织，提升组织在复杂多变环境中的适应能力和竞争优势。在未来的研究中，应进一步深入探讨组织治理与全员思维之间的相互作用机制，以及如何通过具体的实践措施来持续提升组织能力，为组织的长期成功奠定坚实基础。