试析企业全面预算管理问题及解决对策

杨丽娜

作为企业内控的关键组成部分，全面预算管理不仅能够促进企业发展规划和战略目标的达成，还能有效实现各项资源的合理配置，对企业持续稳健成长起到至关重要的支撑作用。本文围绕全面预算管理进行研究，分析了企业全面预算管理存在的问题，重点阐述了企业全面预算管理问题的解决对策。旨在为构建和完善企业全面预算管理架构提供理论参考和实践指导。

全面预算管理作为一种综合性的管理工具，能够对企业进行系统的排查，在业务流、信息流以及资金流等各个方面做出精细的调整。通过明确工作人员的责任和权限分配，有效地提高资源的利用率，促进企业价值的增长，助力企业实现其价值最大化的目标。因此，要深入分析企业在实施全面预算管理过程中遇到的挑战，采取相应的解决策略，以促进企业健康发展。

一、全面预算管理的作用

全面预算管理是确保企业长期稳健成长的关键，通过明确的财务规划，企业可以设定清晰的经营目标，并将之转化为可行的行动计划，逐步推动实现。这种方法将长远发展目标与近期执行策略有机结合，确保企业各项工作的协调一致性。

此外，预算管理体系还包含了对组织内部职责、权限与利益关系的清晰界定。通过有效的管理框架，企业能够搭建起高效的沟通机制，促进各部门之间的良性互动，这不仅能够提高资源的配置效率，还能促使企业的财务运作与核心业务得到更加紧密的结合。同时，整个预算的策划、执行及监督过程，离不开组织成员的共同努力与参与。只有实现企业全面覆盖，才能确保企业在复杂多变的市场环境中，具备足够的适应性和灵活性，从而在各种挑战面前，提升整个企业的运作效率。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）组织结构脱离预算环境

目前，一些企业尚未形成明确的权责分配体系，在一定程度上削弱了预算管理的严密性和实时性。由于决策层与执行层在预算职责上界限模糊，往往造成沟通不畅和协作障碍，影响整体预算的执行效率。在预算管理过程中，部门之间往往缺乏足够的合作意识，导致预算计划执行效果不理想。部门自身的任务与预算目标应相互协调一致，彼此之间需要发挥团队精神，共同维护企业的财务稳定和增长。另外，一些企业并未设置专门的预算监控部门，因此导致对预算实施情况的跟踪和偏差纠正漫无目标，没有有效的监督机制，无法保证预算计划落到实处。

（二）预算编制方法及流程不合理

首先，一些企业在编制各项成本费用预算时，细节处理不够周密。如人力资源成本、原材料开支及生产过程中的费用往往没有得到详尽的规划。责任归属部门在资料收集工作上，未能做到全方位覆盖，对于财务数据的依赖过高，忽视了更广泛信息源的重要性。

其次，一些企业对于非财务数据的关注度不足，这在预算管理中造成了一定的盲区。例如，在设定预算评价指标时，权重分配常常失衡，未能将非财务性考核指标纳入预算流程中，限制了预算评估的准确性和公正性。此外，固定支出的预算编制通常采用基于历史数据增长的递增法，这种方法虽简单，但容易导致资源分配上的不合理和浪费。

最后，一些企业采用高度集中的管理方式，高层领导对基层运营的了解不足，制定的預算常与实际情况脱节。有些部门在预算申报时，往往偏向于部门利益，提交的预算计划与实际运营需求有所偏差，导致实际运营数据与预算目标之间出现较大差异。

（三）预算执行偏差较大

首先，预算执行控制的手段相对单一，一般仅限于对单项或总体预算的控制行为。这种做法忽略了将额度管控与授权管理、预算审查以及预算调整等环节有效结合的重要性。尤其当内外部经济状况发生变化时，缺乏灵活调整策略，因此导致预算执行偏离既定目标，效能大打折扣。

其次，预算分析常常只停留在将预算指标与实际数据简单对比的层面，仅仅识别和突出无常规数据，对于背后深层次原因的剖析不够。缺少比较分析、结构分析及趋势分析等深入分析方法，导致预算报告不能有效揭示财务状况的本质逻辑。

最后，预算执行控制往往只是描述预算落实情况，并未提出实质性的改进建议。报告编制仅仅停留在数据和表格的罗列上，加上基础说明文字。由于财务人员很可能对业务流程缺乏足够认知，难以给出有针对性的建议，大大降低了预算报告的应用效果。

（四）预算考核流于形式

首先，部分企业尚未建立将预算考核与员工绩效评估相结合的体系，预算考核的结果往往不能转化为对员工行为的实际反馈和激励。因此，这种脱节现象减弱了预算执行的刚性，使得员工对预算的关注程度不够，甚至产生忽视预算计划的倾向。

其次，考核过程的科学性和规范性不足。不少企业采取的考核方式较为单一，缺乏适时的反馈和纠正措施，这样的考核模式很难真正发挥预算管理的作用。企业应建立一套完善的考核流程，明确考核目标，建立合理的考核标准。

最后，部分企业在设定考核指标时过于侧重财务数据，忽略了非财务指标的重要性。财务指标虽然客观，但并不能全面反映企业运营的各个方面。市场环境的变化对预算管理提出了更高要求，企业在制定考核指标时，应充分考虑市场动态、客户满意度、内部流程效率等非财务因素。

（五）信息化应用程度不高

在现代企业经营活动中，预算编制是确保资源合理配置、提升经营效益的重要工具。预算编制涉及产品研发、资金调度、市场运作以及投资规划等多个方面，财务人员在制定预算时，必须遵循标准化、系统化的流程，并采用统一的格式模板，以便于预算资料的梳理及数据的剖析。但目前不少企业在信息化管理方面仍然欠缺，过于依赖财务软件的基础功能，并未将信息化系统高度整合到全面预算管理中。这导致在收集预算编制所需数据以及后续的跟进修改过程中，团队通常采取手工填写纸质表格，并通过传统方式进行审核回馈，从而拉长了预算编制到结果修正的周期，降低了工作效率。与此同时，人工修改表格的频繁性也可能威胁到数据的准确性与真实性。

三、企业全面预算管理问题的解决对策

（一）建立全面预算管理组织机构

首先，预算管理委员会作为承担决策权力的高级机构，成员包括董事会成员及各关键部门主管。委员会的核心职能是制定企业经营战略目标，确定一定时期的总体预算目标，并对年度预算计划进行核准。同时，对于预算执行出现的重大调整需要经过该委员会审议，确保企业战略目标的实现。此外，委员会负责接收执行结果的反馈，并针对预算执行情况制订相应的考核制度。

其次，预算管理办公室，这一层级充当连接高层决策与日常操作的桥梁。其设置通常在财务部门内，主要负责按照企业战略方针编制预算草案，完成预算的审查、汇总与协调工作。在组织架构中，每个具体的项目或部门都是预算管理的执行单元，需按照既定的预算方案，精细化地进行资源规划与分配。各部门必须严谨执行预算，还需考虑日常操作的灵活性。为了满足变动的需求，这些部门还需时刻准备着对预算方案做出快速反应，并向上级提供准确的执行情况报告。

最后，跨部門之间的沟通协作是预算执行成功的关键因素。只有确保各个部门之间信息流通畅通，资源配置才能更加合理和高效。在遇到预算执行过程中的困难和突发事件时，相关部门需迅速汇报并协同作出适当的调整。

（二）合理选择预算编制方法，制定预算编制流程

首先，选择适合各个部门特点的预算编制方法。对于执行不同功能的部门，应采取差异化的策略，如投资中心宜采取滚动预算法以应对投资项目周期长、变数多的特性；利润中心更适宜使用增量预算法，这可根据客户群增长和市场拓展情况进行调整；费用中心需将弹性预算法与零基预算法相结合，灵活调整费用的预算；成本中心则恰当选择弹性预算法，以便准确反映成本的实际消耗和控制。

其次，在预算编制模式上实现精细化管理。企业应当构建自上而下与自下而上相结合的编制机制，最大限度地激发员工参与预算管理的积极性，并缓解信息不对称带来的预算松懈问题。同时，通过引入平衡计分卡，将预算指标与企业战略达成联动，设置全面的绩效指标，包括财务成果、客户满意度、组织学习与成长以及内部运营流程等多个方面。

最后，在编制流程方面，细致的规划和周到的执行同样不容忽视。预算管理委员会应基于企业的战略方向来确立年度的预算目标，同时详细阐述政策措施和执行流程。这些决策应传递至预算管理办公室，由其拆分具体的预算目标，并召集相关部门共同协作打磨预算方案。经过层层细化后，预算责任单位需着手编制预算报告，并就编制思路予以说明。完成后，交由预算管理办公室对预算草案进行梳理、平衡、修正，并最终提交管理委员会审批。

（三）实时跟踪预算执行进度

企业应建立健全财务监控体系，以便实时把握各部门预算执行的动态。由于企业架构可能涉及较多的部门或分支机构，信息的不一致性可能导致企业高层难以全面掌握预算执行的真实情形。因此，必须加强整体预算管理的综合协调，建立既科学又有效的全面预算跟进监督制度。

在此基础上，企业的各个部门需依照年度预算计划，按月细化分配预算指标，并定期进行汇报及反馈，对于那些异常状况的预算项目，应当予以密切观察并逐一分析。在遭遇外部环境变动或不可控因素引起显著偏差时，应迅速调整相关预算安排，确保响应迅速而合理。此外，还要组织定期的季度预算执行分析会议，汇总和整理预算指标的完成状况，针对预算执行的未来趋势进行前瞻性预测，及时发现并预防潜在问题。通过这种跟进监督机制，企业能够为预算执行规划出明确的路径，并制定详尽的行动计划，进而增强企业内部的财务控制能力，这有利于实现年度经营目标。

（四）预算执行与年终考核挂钩

在构建企业战略规划驱动的预算考核评估体系时，需结合不同部门业务的具体情况，制订出量身定制的性能评价指标。采用平衡计分卡可以实现预算执行的均衡，并排除由于指标设置不当而引发的预算宽松问题。在挑选预算评审指标时，要确保这些指标的合理性和可操作性，通常将其细分为主导指标和支持指标两大类。主导指标直接反映企业战略目标并围绕预算完成率、预算实施差异等核心项目而设。支持指标对于财务安全及资本运作目标进行界限设定，以确保企业运作不受损害。

在平衡不同指标时，对管理成效的评估要借助财务标准进行，绝不能仅仅着眼于获利情况，同时也应衡量资产流转速度和状况所蕴含的风险。通过优化财务和非财务指标配比，企业能够更准确地打造科学的预算管理评估机制。财务指标包括了盈利水平、运营效益、偿债能力和成长性等方面，而非财务指标则涉及顾客满意度、市场份额以及创新能力等多维度因素。

（五）发挥信息技术在全面预算管理中的应用

为了加强预算管理，企业可构筑包含六大构成的预算管理架构：业务战略制定、全面预算编制、内控审计、绩效评估、经理层评价和管理报告制作，使管理职责更为明确并有序分配。同时，企业应招募具备复合技能的财务人才，他们能基于多维度数据模型搭建预算软件，并以ERP系统为核心设计出相应的预算模块。这有助于生产数据的汇总与整理，让预算编排更为科学且精准。系统在处理预算单据录入时，能自行检测资金额度并发出预警指示，减少人为干预，从而降低运营风险。

通过建立全面预算信息化管理系统，企业能够实现与财务核算系统、合同管理系统、固定资产管理系统、风险管理系统和人力资源系统的整合。这样不仅能转换业务用语至会计语言，还能利用大数据和互联网技术突破部门之间信息障碍，充分激活数据资源，为预算管理工作者的数据分析和利用提供坚实基础。

结语：

在现代商业环境中，实施精细化的全面预算管理对于企业来说至关重要，是企业资源优化配置的关键所在。然而，企业在拟定、实施及监督预算的各个环节都可能遭遇种种挑战，这需要企业通过改进组织结构、选择合适的编制方案、及时监控预算实施情况以及积极运用信息技术等多元手段来应对，从而促进企业强化全面预算管理，以保障企业持续稳健发展。