中小型投建营一体化项目资金管理探索与实践

贾淑娟

（中能建数字科技集团有限公司，北京 100044）

引言

投建营一体化项目指集工程项目的投资、融资、建设和运营为一体的全生命周期、全产业链运作的工程项目管理模式，广泛应用于各种基础设施及固定资产投资领域。企业自主开展的投建营一体化项目和政府投资项目相比普遍存在投资金额小、建设周期短、全过程管理主体集中等特点，一般属于大型项目的配套，比如中小型风电光伏新能源项目、地热供冷供热项目以及数字化展厅项目等，投资金额一般在几千万到数亿元之间，建设周期一般在一年以内。受市场环境竞争影响，中小型投建营一体化项目的实施主体一般是从传统的设计施工或是从后端运营服务企业转型而来，普遍面临项目公司经验不足、投资管理能力偏弱等问题。而对这类中小型投建营一体化项目充分发挥控股股东的作用，实行全过程资金管理可以有效保证项目资金投放和使用的安全合理，降低资金使用成本，实现投资效益。

一、中小型投建营一体化项目资金管理面临的主要问题

（一）项目前期组织策划不充分

由于中小型投建营一体化项目一般属于大型建设项目的配套，其上游建设项目进度、资金落实程度，下游服务购买方到位情况及资金支付意愿和能力对于保证项目全生命周期资金顺畅起到重要的影响作用。项目公司股权结构设置对于项目融资结构安排、税筹安排以及后期退出模式等影响巨大。合理匹配投资方、设计施工方及运营方的股权比重和权责对于项目的顺利实施开展非常重要。

在前期项目开发、投资评审、合同签订及投建营项目推进过程中，股东出资不能同比例到位导致项目融资未能正常关闭；未能设置有效的商务合同保护条款，投建营一体化项目推进节奏太快，以至于服务购买方支付不到位引发还本付息偿债风险等，均是由于项目前期组织策划不足，使得项目资金管理面临较大难题。

（二）资金管理主体权责界面不清晰

由于中小型投建营一体化项目公司管理人员普遍存在兼职管理、经验不足等问题，对股东单位管理依赖性较强。而从传统的设计施工企业或运营维护企业转型从事投建营一体化项目，其投资管理、费控管理意识和能力普遍偏弱。从而导致企业投资环节、建设环节和运营环节资金管理主体界面不清晰，一体化管理效果受影响。

（三）建设期工程造价管理能力不足

由于中小型投建营一体化项目投资金额小、建设周期短，建设期工程造价管理能力不足，会导致工程进度款支付与实际工程进度不匹配，甚至出现项目超概等情况。

（四）项目资金穿透管理能力不强

由于中小型投建营一体化项目投资、建设、运营环节主体相对集中，所以很多单位只关注支付给EPC 总包方的建设资金是否合法合规，是否程序到位，但对总包方支付给其供应商的资金缺少进一步的监管，以至于出现劳务分包支付不足以及供应商欠款而影响工期进展等情况。

二、中小型投建营一体化项目资金管理问题的解决措施

（一）重视项目前期的组织策划工作

在项目准备期，项目公司股权架构设计、融资方案设计对于整体项目资金管理模式、重点及难度起到重要的影响。投资项目控股股东单位应做到以下几点：一要充分评估项目实施风险，优化项目公司股权设置方案，确保控股股东投建营全流程资金管理的控制力和独立性，防范单独考虑施工利润而影响运营期收益等影响发生；二要充分考虑税筹优惠政策，比如分红免税待遇、转增免税待遇、重组优惠政策的适用等做好股权架构设计；三要在设立初期应考虑后期股权交割或项目资产剥离的安排，通过增加控股公司层级，例如设立业务板块管理公司、区域化持股平台公司等，以便满足不同类型或不同区域资产出表融资等要求；四是在章程中要清晰明确项目资本金到位时间的确定表述，例如，明确约定“建设实际进度”是施工监理出具的工程形象进度比例，按此比例为依据到位注册资金本。防范由于股东各方出资不能同比例，注册资本金不足导致不能满足固定资产贷款合同相关指标要求，而影响银行贷款发放等问题。

（二）要理顺控股股东与项目公司资金管理功能

鉴于中小型投建营一体化项目公司管理能力偏弱的客观情况，在公司治理架构的统一安排下，控股股东单位要充分发挥对投资项目资金管理的组织和领导作用，确保项目一体化效益的实现。项目公司负责人对项目建设资金的使用和管理负有全面责任。

1.控股股东单位的资金管理重点内容

在项目准备期，控股股东单位应做到以下几点：一要监督项目资金的落实，进行融资谈判，确定初步融资方案，并向项目公司交底。二要做好对项目公司选派或推荐总会计师、财务负责人，负责项目资金管理的具体组织与实施。对于复杂股权架构设计的投建营一体化项目，应在项目公司治理方案设计中进行相关安排，并写入章程，控股股东单位对派出总会及财务负责人履行垂直管理及直接考核，有助于后期资金管理要求的有效执行。

在项目建设期，控股股东单位应做到以下几点：一要加强对项目公司银行账户的统一管理，融资银行账户及财务公司独立账户要开通网银功能，纳入企业司库管理系统，网银终审盾由控股股东单位财务部保管，用于对建设资金的监管使用；二要对项目公司资金使用计划履行前置审批程序，控股股东单位投资事业部、建设运营部和财务部应根据职责对月度资金计划予以审批，出现月度资金计划外支付事项时，应履行计划调整程序。

2.项目公司资金管理的重点内容和控制程序

项目公司资金管理的重点：一是要严格执行项目建设程序及建设资金专款专用、专户存储管理的规定；二是要严格按概算管理的有关规定执行，不得将项目建设资金用于计划外工程；三是不得擅自扩大建设支出范围、提高支出标准；四是要在规定额度内使用建设单位管理费，相关票据要保证合规；五是要按合同规定拨付工程预付款及工程进度款，不得高估冒算，虚报冒领、向非合同签订单位拨付资金情况等。

项目公司根据项目年度生产经营计划编制资金使用计划，包括月度建设支出预算、年度投资计划及融资计划，并根据资金预算要求报控股股东单位有关职能部门前置审批。为了提高项目资金预算的准确性，应将整个计划编制程序纳入全面预算管理，充分发挥预算、控制、考核等控制程序在建设资金管理过程中的作用。

项目公司实行资金日常余额控制制度，超过限额部分统一集中归集到控股股东单位或指定账户，当项目公司实际使用资金时，由公司下拨资金。月度资金计划范围内资金使用，在履行完项目公司签批手续后进行资金支付，根据网银审批权限设置，经审批后支付。

项目公司支付项目工程款时应高度重视财务监督职能的有效发挥。在完成相关部门审核程序，经有关业务部门审核同意后，财务部门对结算凭证的合法性、手续的完备性和金额的真实性进行审查并签署意见；未经财务部审核，单位领导或单位领导授权人不得核准签字。

（三）引入独立的专业造价咨询公司协助资金管理

虽然中小型投建营一体化项目投资金额相对政府投资项目偏小，但由于牵头方专业能力不足，在业务开拓初期引入第三方工程造价咨询公司，配合牵头方各有关职能部门对整个工程建设资金使用进行独立监管，可以有效保证整个项目工程造价控制在经批准的可行性研究报告规定的投资总额之内，确保项目建设资金专款专用。

为更有效发挥专业造价咨询公司的工作效果，应做到以下几点：一是要保证造价咨询公司的独立性，由项目公司股东单位即投资牵头方予以聘任，造价咨询公司的工作直接对股东单位负责。二是造价咨询公司应对项目涉及的所有合同和资金支付进行全过程监督。造价咨询公司在合同招标阶段出具招标控制意见，对合同的采购范围和采购总价等进行事前控制；在合同评审阶段对合同的支付条款进行审核，在合同执行阶段，对是否满足合同约定的支付条件出具意见书作为财务人员办理付款的前置条件，综合实行事中控制；最后对整个项目的投资情况进行汇总实行事后控制。

（四）加强对项目建设进度款的资金监管

中小型投建营一体化项目由于时间进度控制要求高，如遇项目资金被供应商挪用等事项，对项目整体影响较大。为此应做到：一是要求投资主体优选施工总包单位并建立优质供应商名录，启动源头管控程序；二是必要时签订控股股东、施工总包方和资金监管机构（通常为融资贷款开户银行）三方资金监管协议，在充分平衡重要性和灵活性原则的基础上，根据供应商信用条件等对重要性金额以上（比如100 万）的设备采购、租赁合同报投资主体备案，经投资主体审核后移交资金监管机构办理支付。

结语

在实践中，中小型投建营一体化项目资金管理效果能否有效发挥面临诸多挑战：一是要根据项目特点及管理人员的特长设置适应性的组织控制机制，要兼顾重要性与项目进度管理的灵活性；二是要发挥财务监督与服务双重功能，在履行资金管理职能的同时提升业务能力，做最好的业务伙伴；三是要充分利用信息化手段助力资金管理实践，将项目财务管理与项目运营体系相联通；四是要发挥资金管理与大监督体系的合力，提升项目整体监管效能。