平安银行改组

鄢子为

3月中旬，在深圳深南东路总行所在地，平安银行行长冀光恒召开业绩发布会，直面市场关切。

两个多小时的会议，冀多数时间脱稿，执掌资产超5.5万亿的银行，其对组织架构、业务产品、信贷数字等细项，信手拈来。

“务实、精打细算”，是与会者对其的普遍印象。

如谈及分红，他表示，“过去做得不够好”，今年补下“欠账”；谈及降本，直言有办公室过去爱摆鲜花，建议“可以摆盆栽”。

56岁的冀光恒，毕业于北京大学，曾在工行、浦发银行任高管，于2020年加入中国平安，2023年6月任平安银行党委书记，11月接任行长。

“我先给大家介绍一下咱们这个草台班子。”冀光恒打趣道，自己也是新人，上岗才8个月。

息差收窄，同业内卷，这位新行长的任务，并不轻松。

做强腰部

新舵手上任后，第一刀砍向组织架构。

“总行如果脑袋过大，就会不堪一击。”

冀光恒分析道，军事上，战术打法多以旅为单位，同理，分行就是银行的“旅”，其承上启下、连接客户和总行，处于腰部位置的“旅”，对全局很重要。

“不是换一个一把手就要折腾一次，就要推倒重来。”冀坦言，组织改革是为精简总行，做强“腰部”。

据他观察，全国经济的地域化分化明显，一定要让指挥打仗的人在前线有更大决策权、更大资源配置权；银行业竞争激烈，分行行长获得更大的授权，将是一个有利因素。

2023年下半年，平安银行精简总行架构。

目前，总行下设32个一级部门，较2022年减少11个，分为公司金融、零售金融、资金同业、风险管控、信息科技、共同资源六大板块。

具体来看，在公司金融板块，管理层裁撤了存在10年的事业部，将地产、绿色金融等六大事业部合并为战略客户部；

零售金融方面，其撤销汽车消费金融、保险金融、信用卡中心等事业部，撤掉原东区、北区、南区三个片区的零售销售推动部。

总行、分行的职能也在调整。

总行转型为服务型赋能型组织，为分行提供后备保障和管理支撑；分行则转型为经营的主体，成为“主战场”。

尤其重点分行，要从过去单一做零售向综合化转型，其全部业务划归分行行长来管。总部要求分行行长，“做家长、摆得平、带得动”。

冀光恒表示，架构调整在总行层面基本落地，是否达到成效，要看两三年后的业绩和市场反应。

“部门多了，管理权限变小，对员工成长不利。人员多、闲人多，是非多，大家不琢磨事，而是琢磨人。”

他称，当机器高速运转时，大家更专注于工作。

减收增利

增利不增收，成为新挑战。

2023年，平安银行营收1646.99亿元，同比下降8.4%，6年来首现负增长；净利为464.55亿元，微增2.1%。

管理层解释，收入下滑有三个原因：利差收窄；主动管控高收益、高风险业务；汇兑损益下降。

息差是一个敏感点。

其2023年的利息净收入为1179.9亿元，占总收入七成，全年净息差为2.38%，下降0.37个百分点。

息差下降，已成银行业的普遍挑战。截至2023年末，商业银行整体净息差，下滑至1.69%。

“过去两年，由于存款定期化及外汇存款倒挂等因素，银行的负债成本普遍上升。”

冀光恒解释，平安银行过往较高的息差，主要来自资产端高利率，而非负债端低成本，比如，存在大量高利率的零售贷款产品。

直到2023年上半年，该行还在大规模发放高息差、高利率的贷款。

“对此，我们是认账的，幸运的是，我们去年下半年快速地‘止血。”

冀披露，高风险的零售信贷，已压降1400多亿，同时强调要降负债端成本。

他表示，股份制银行应学习招行的经营策略，其负债成本较之平安银行，低60个基点。

利润增长，也离不开节流。

具体措施上，一是精简架构，提升人均产能；二是优化营销模式，比如基本网点采用“小一楼大二楼”的布局，运用技术进一步降本。

冀光恒講了个案例，召开发布会之前，他在办公大楼转了一圈，发现有几层处于闲置状态。他告诉同事，这得马上“处理”。

“在收入下降的情况下，我们更强调节约，去年整体费用节约30多个亿。”副行长项有志介绍道。

精打细算

“净息差下行，是接下来的趋势，什么时候是底？”

冀光恒判断，平安银行息差水平，最低可能降至2%以下，2024年经营压力依然较大。

息差下降，好处是减费让利、支持实体，只是，作为经营个体，则必须要经历阵痛，冀强调“要突出重点”“要算账”。

对这位新行长来说，其重点工作是打造一支高效队伍。

以他为首的管理团队中，项有志和董秘周强，为银行业老将，亦有多张新面孔，如分管对公板块的副行长杨志群、分管零售板块的行长助理张朝晖和拟任行长助理兼首席风险官吴雷鸣。

总行的领导要有分行行长的工作经验，这是冀光恒所强调的。

新的管理层成员，概莫能外。杨、张、吴三人，之前分别主持过深圳、上海、西安三地分行。

“我个人不会过多地关注业绩，我关注队伍。只要队伍出来了，业绩就是副产品，一定会有的。”冀光恒说。

组织方面，平安银行将探索等级行制度，进行差异化资源配置，紧盯重点区域重点分行。

分行的考核KPI，由原先100多个精简为数十个，紧紧围绕全口径利润和人均产能。

“之前很多高息差高利率的业务，最后算账的时候反而是亏损的。”

冀光恒表示，要盯住“利润”，举例说，去年做了数百亿按揭，息差很薄，利润稳定性就很好。

他还希望“对公能顶上去”。

平安银行零售业务，短期内面临挑战，他需要将对公业务做精，为零售转型争取时间。

“避免在难的时候，我们比别人更难看。”冀光恒直言，调整需要时间，要保证能活下去。