企业全面预算管理体系信息化应用问题探析

李阳 德荣医疗科技股份有限公司

著名管理学教授戴维·奥特利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一[1]。通过企业信息化全面预算管理体系建设，使得支撑预算管理的相关信息在准确性、全面性、及时性等方面都得到了极大提高，从而大大提升了预算管理的价值，真正实现了对企业战略的有效支撑[2]。诸多企业通过与市场上的专业软件公司共同开发现有企业资源管理系统功能或专业预算管理软件，实现了通过信息化手段进行全面预算管理,但往往最终应用效果并不及预期。如何在全面预算管理信息化建设至应用的全过程中充分考虑重要影响因素，合理解决关键问题至关重要。

一、企业信息化全面预算管理体系前期准备阶段

“工欲善其事，必先利其器”。信息化全面预算管理体系是一项持续时间长、涉及部门广、实现难度大的综合性复杂事项，企业在决定开展建设前，提前做好必要的准备工作可以对后期实施、上线、运维起到事半功倍的作用。

（一）取得企业管理层支持

信息化全面预算管理体系作为企业的重大决策事项，若没有企业高管层的支持，整个实施、上线、应用将无法得到有效保障。如果只有企业信息部负责人牵头或者财务部负责人牵头开展，往往无法有效协调企业内部各部门资源及保障按计划推进。如果企业指派一名管理层高管专门负责协管此事，并由信息部、财务部负责人负责具体的建设实施应用管理，则可使整个实施、上线、应用过程更加顺畅，内部资源协调、使用更加高效，最终应用落地更有保障。

（二）明确总体建设目标与具体建设规划

企业全面预算管理体系主要包括业务预算、财务预算、投资预算三大部分[3]。在正式开始进行信息化建设之前，会存在企业盲目追求全面、大范围快速上线的情况，或只聚焦于业务、财务、投资中的一点或两点，这都将影响信息化全面预算管理体系建设的最终质量。所以企业首先要明确的是信息化全面预算管理体系并不是一蹴而就的。企业只有依据战略规划，合理确定现阶段经营目标，再明确具体的经营管理需求，依据具体的经营管理需求来科学地制定全面预算信息化建设范围及具体建设规划，明确总体建设目标，才可以使建设的范围及进度与企业经营管理需求配比，充分发挥全面预算管理的效果。

（三）组建专项实施团队

信息化全面预算管理体系建设涉及企业内部多个部门，若没有一个专门的建设团队统一对接软件公司开发团队，将极大影响建设过程中的沟通效率及解决问题的效果，最终很可能导致建设延期。所以企业需要组建一个由信息部、财务部、业务部三方成员组成的全面预算信息化实施团队，统一对接软件公司开发团队。

（四）完善自身信息化水平

企业自身的信息化水平是施行信息化全面预算管理体系的基础。信息化水平包含两个方面，一是企业自身资源管理系统情况，二是企业信息化团队成员水平。若企业自身资源管理系统集成度低或系统种类数量繁多，将很大程度影响到建设的效率。企业可以借助信息化全面预算管理体系建设的总体目标审视自身资源管理系统的缺陷，并对照建设规划有针对性地逐步优化自身资源管理系统，使得系统的集成度在整个建设过程中逐步达到满足全面预算管理的要求。若企业自身信息化团队成员中没有有类似建设经验的，可以通过要求软件公司对企业信息化团队成员进行专业培训，并要求企业信息化团队成员全程参与建设实施过程来弥补人员技术层面的缺陷。

（五）确保系统基础数据质量

企业系统基础数据质量是影响信息化全面预算管理体系应用实现的前提，系统基础数据若存在大量错误，部分缺失，时效性差的情况将使应用阶段的预算执行数据丧失参考价值。所以存在数据质量不高的企业需要在信息化建设前对所有系统数据进行全面清理，修正各类问题数据，确保系统数据的完整、准确、及时。由于企业持续经营，加之人为错误无法避免，所以系统基础数据的修正动作贯穿信息系统从建设到上线的全过程，并在今后的应用过程中一直持续。这样才能确保企业的基础数据质量可供全面预算管理使用。同时也可以通过制定相关的规章制度约束企业职工的系统操作规范，尽可能地减少人为错误。

二、企业信息化全面预算管理体系实施建设阶段

企业信息化全面预算管理体系实施建设是最为核心的步骤。主要指以软件公司开发团队为主导对企业进行调研、需求分析并进行具体实施建设的过程。企业在这个阶段需要明确建设方向，积极做好各项配合，充分考虑自身业务及经营管理的要求，严格按照实施计划全程跟进。

（一）建设方向以落实企业战略规划为目的

企业的战略规划是信息化全面预算管理体系建设的导向，通过信息系统搭建一个企业各部门共同参与的并涵盖战略目标分解、预算编制、调整、模拟、执行、控制和分析考核的全面预算管理体系，打破原有的信息壁垒，将个人、部门的预算与企业的战略目标统一起来，促使企业充分挖掘并合理利用一切资源，将全面预算管理目标落到实处，真正实现精细化管理，提高预算分析、考核的及时性、准确性与全面性，提供多角度、多维度分析。也只有这样才能确保信息化全面预算管理体系应用落到实处。

（二）建设体系围绕企业管理组织架构进行

企业需要明确的是，在进行信息化全面预算管理体系建设时，需要摆脱传统财务核算思维，必须以企业管理组织架构为基础，而非传统的财务组织架构。尤其是业务预算、投资预算。可以通过设置责任中心、预算费用项目的方式将预算编制、执行、控制、分析考核归属到具体业务、职能部门甚至是具体的业务项目。财务预算再依据业务预算及投资预算进行数据引用、关联、折算，这样在预算编制时就能很好地处理业务、投资、财务三类预算编制、取数口径不一致的问题。同时在系统构建的时候要考虑到今后企业管理组织架构变化的情况，提前做好相应的应对机制，以免出现管理组织架构变化导致整个全面预算管理体系崩溃的情况。

（三）预算套表设置需要充分考虑企业经营管理目标及部门差异

企业必须使软件开发团队意识到在企业战略规划下各部门经营目标不同，考核方式更是存在本质差异，所以企业在设计全面预算管理体系套表时，必须针对不同部门及下属项目的实际情况分别设置不同的预算编制、执行、分析表格并确认好各个预算科目的执行取数逻辑，而不是直接采用软件公司提供的通用产品格式。投资预算由于涉及多部门、跨系统、跨几个预算年度的情况，相应的设置需要考虑全面。财务预算由于预算科目与业务、投资预算不同，所以需要通过设置配置表的方式进行数据关联。

（四）全面预算的编制，费用管控标准，预算执行取数设置

信息化下的全面预算的编制可以极大地提升预算编制的准确性及数据汇总效率，双方实施开发团队需要做好每张预算编制表格责任中心负责人的设置，并提供线下导入端口或复制粘贴功能。对于不同的部门及项目，由于经营目标不同，对应的费用管控标准也有区别。详细做好企业各部门及项目预算编制表的具体费用控制标准以及系统自动化执行取数逻辑是最为关键且复杂的一步，也是确保企业进行全面预算管理分析考核的关键所在。

（五）依照主计划积极参与全程跟进

在整个建设过程中，企业实施团队必须做到和软件公司开发团队按照拟定的主计划一同跟进信息化全面预算管理体系建设的全过程，尤其是在不同的里程碑必须严格审查阶段性交付成果，并按时组织周会、月会、专项会向企业协管高管、信息部、财务部负责人以及各部门关键用户汇报阶段性建设成果及现存问题，明确解决方案、完成时间及责任人。只有这样才能保证企业、软件开发方合力向前，相互沟通到位，消除理解问题，及时修正建设过程中的偏差。确保最终交付成果真正满足上线标准，符合企业应用需求。

（六）测试及培训

在全面预算管理信息化整体建设完成后，企业及软件开发方需要进行全面系统的测试工作，排查一切可能存在的问题。整个测试过程除了企业的实施团队外，各部门的关键用户也必须参加，这样才能确保尽可能的发现整个信息化建设过程中的遗漏点。测试完毕后需要安排对企业各部门关键用户的培训并形成培训视频及操作手册，保障后期上线应用的顺畅。企业信息化全面预算管理体系前期准备阶段及实施建设阶段的各项准备工作对后期正式上线应用施行非常关键。企业若在前期准备阶段、实施建设阶段没有做好相关铺垫、设置工作，则会极大影响到整个全面预算管理体系上线应用的落地效果。

三、企业信息化全面预算管理体系应用施行阶段

有了前期准备阶段的铺垫及实施建设阶段的全过程管控、跟进，在后续应用实施阶段将会顺利很多。应用施行阶段是整个企业信息化全面预算管理体系建设的终点，也是企业正式切换全面预算管理系统进行使用的起点。这个阶段不仅需要从制度层面给予支持，更需要在整个应用过程中做好控制、分析、考评工作。

（一）企业层面制定规章制度

企业应当制定切实可行的规章制度，使得信息化全面预算管理体系的应用施行有法可依，有章可循。规章制度建立后，要认真贯彻，严格执行。同时也要注意的是，规章制度需要在施行过程中不断修订、健全，这样才能确保信息化全面预算管理体系真正发挥效用。

（二）全面预算的编制与审核

企业的系统全面预算编制、审核工作不能简单视为对企业年度目标的数字拆解填报、对编制结果进行单纯数理逻辑、费用占比变动合理性的检查。企业在系统进行全面预算编制时，具体的编制工作必须由企业各部门及各项目独立完成，编制完成，通过部门初审后，再通过企业预算审批会议进行年度预算审核。预算审批主要检查整个编制过程是否体现出了对企业战略的拆解，各业务部门通过编制预算，是否清晰反映出了实现经营目标的具体规划和动作，突出了业务发展的方向及重点，各职能部门通过预算编制，是否反映出了对各业务部门达成经营目标的支持，体现出了自身部门管理要点以及对企业流程的优化。

（三）执行分析紧扣战略与经营目标

信息化下，企业全面预算管理的分析借助更加智能的功能可以实现更加高效、精准、精细化的分析[3]。但必须明确的是，分析不能只体现在自动计算出差异额、差异率。更重要的是企业需要结合企业经营目标、各部门经营管理方向分析出各部门预算执行差异发生的本质原因，并判断实际发生、执行差异、变化趋势是否合理。若存在方向性偏差，则需要及时对预算进行调整。最终是要确保预算执行的结果与企业战略方向保持一致。

（四）预算执行结果与绩效考核关联

如何保障企业信息化全面预算管理体系持续有效运行一直是应用过程中的最大难题。通过信息系统数据相互传输，将最终的预算执行结果与企业各部门的绩效考核关联，将企业各部门的利益与预算执行结果捆绑，可以促进企业各部门全面预算编制的积极性，并从根本上减缓全面预算编制中普遍存在的预算松弛问题，并能提升预算执行分析的深度及有效性。通过这种方式，企业各部门自主参与到企业全面预算管理体系中来，实现企业各部门进行自我预算管控、考核，这样才能最大限度地保证企业信息化全面预算管理体系的持续有效运转，保障整个应用过程落到实处。

四、企业信息化全面预算管理体系的运维

在整个企业信息化全面预算管理体系建设完成正式应用之后，不可忽视的是日常的系统运维工作。在系统正式切换上线之时，企业信息部就应当和软件公司开发团队做好知识转移工作。确保在软件公司开发团队撤场之后能独立支持整个全面预算管理系统功能的各项运维工作。当然，软件开发公司也有义务进行持续支持。与此同时，企业信息部门也应考虑到企业管理组织架构变化、人事调整、数据修正、企业资源管理系统异常等影响因素，及时做好相应运维措施。

五、结语

综上可知，企业信息化全面预算管理体系的成功应用离不开整个企业各部门的共同努力以及外部专业软件开发公司的支持。很多企业在信息化应用过程中往往不及预期，有些企业仅仅实现了线上费用控制功能，完全没有发挥出全面预算管理体系应有的价值，丧失了应用的意义。所以企业在决定进行全面预算管理体系信息化之前，不做好各项准备工作将会导致实施建设过程困难重重。在实施建设过程中，若脱离企业战略方向，全盘依靠软件开发公司，不做全盘深入考虑，过程管理不到位，则会使得最终建设成果严重偏离实际应用。在应用施行过程中，若无法激发企业各部门的主观能动性，执行与分析脱离战略与经营目标，则无法保障预算管理体系持续有效的运转。后期若缺少必要的维护，则会频频出现各种问题，影响信息化本身在准确性、全面性、及时性方面的增益效应。所以做好事前充分准备、事中严格控制、事后有效分析考核才能确保企业信息化全面预算管理体系的成功应用。企业全面预算管理体系的信息化是企业进行全面数智化转型的一种创新型实践应用，更是对企业现行管理体系的一种迭代升级。在这个过程中，管理会计人员一定要积极参与进来，并突破传统思维定式，做到站得高、看得远、想得深、不怕难、耐得烦，这样才能在新时代的浪潮下随着企业共同进步，实现自我综合能力的全方位跃升。