基于解决业务痛点的干部管理探讨

李学燕 中国水利水电第四工程局有限公司

一、课题的提出

干部队伍的建设和用人导向是企业人才管理的基准，尤其是干部的选用需根据公司所处建筑行业的特点和发展阶段来进行动态调整，建立干部自主培养与海纳百川的内外用人文化。要在项目实践中选拔干部，在关键重大事件中考查干部，在冲锋一线解决问题中磨砺干部，建立基于干部的实际贡献和综合素质的评价体系。要认同与践行公司“四勇一为”的核心价值观，建立符合建筑行业自身的干部战斗基因和传承[1]。

近年来新项目需求的不断升级，本部和项目间的人员频繁调动，对新形势下C 公司的干部管理提出了新的要求。C 公司的干部必须拥有一线工作经历，且与岗位序列相关的专业业务能力与实战经验积累，同时C 公司的干部要按照公司制度进行干部认定评价。要求一般干部要有一线项目工作经验，承担大型战略性项目的干部要有大项目多岗位管理的成功经验，高层管理要有多领域、多业务管理成功经验。因此如何通过制度的建立，干部管理的工具和方法应用实现最大限度的干部评价和识别是具有研究和借鉴价值的。

二、理论基础和研究过程

（一）理论基础

干部是企业中关键的特殊人力资源，是企业发展的关键战略性资源之一。干部队伍的质量决定了企业经营的成败，发挥着关键的作用。干部管理是利用选用育留的人力资源管理理念，通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等管理步骤，构建系统性和针对性的干部人才管理体系，从而有效激励干部活力、激活干部效能，进而引领企业战胜复杂多变环境的挑战，保持长期可持续发展[2]。

（二）研究过程

1.案例选择

结合C 公司近几年的发展和战略布局，随着项目的不断设立运行和战略布局，不同区域、不同业务板块的干部人员的布局及使用，对C 公司的干部管理工作，尤其是干部快速孵化培育提出了更高的要求和不断挑战，因此选择C 公司作为干部管理研究的对象。

2.资料收集

本研究主要从三个方面对相关资料进行收集：调查问卷、干部管理材料、员工调研等方式。

三、C 公司干部管理现状

（一）C 公司干部管理的基本情况

C 公司的干部管理职能经历了干部管理部与人力资源部分分合合几个阶段，从原有的单设干部管理部到职能划转至党政办公室，再到由党政办公室划转至人力资源部。无论职能如何划转，干部管理本身的功能是不能分解的，都是在高效、信息互通、管理顺畅的前提下开展干部管理工作。

（二）C 公司干部管理存在的问题或现象

1.C 公司在干部管理的投入程度上不足，没有设置专职的干部管理机构，尤其是往下延伸的项目层面或事业部管理模式下，没有干部管理专职人员，甚至只有兼职人员花费较为少量的工作精力在此项工作上，导致干部管理的机制流程不顺畅，很多工作只有制度和要求，没有实质性落实，更无从提起干部管理职能的发挥，仅停留在完成相关规定动作，而不能实现规定动作背后应达到的程度，从而实现管理的价值发挥。更不能谈及干部管理对人才效能发挥的作用和促进，不能实现干部管理专业化。

2.干部管理制度不够健全和与时俱进，尤其是干部管理的选拔标准、干部的评价激励体系、干部的监察机制，后备干部管理的模式等方面未能及时调整。

3.干部基数大，但一旦关键岗位空缺或新项目筹备时，总是面临干部的缺乏，勉强破格提拔后又呈现出明显的不胜任现象。

4.对干部贡献的评价考核虽然有较完善的体系，但在实际评价中因项目的规模、周期、管理模式等的不同，在干部的选配问题、干部的成熟度问题、尾工阶段的快速收尾及干部调整问题等方面，激励方式还不能完全客观有效。

（三）C 公司干部履职过程存在的现象

1.部分干部思想素质有滑坡、放松、的现象。企业转型期二次创业的激情不足，持续奋斗动力减弱的现象突出，国有企业提质增效的能力不足。个别干部面对管理问题时“怕”“躲”“缓”字当头，慢作为，不作为现象存在，遇到问题向上移交，不承担责任。

2.干部管理时做老好人，不敢管，不愿意面对问题，考核时不能真正实现奖优罚劣，老好人现象突出，只愿奖励不愿惩罚，不愿意得罪人，不敢批评，不会用批评的方式去帮助员工成长。

3.干部角色转换不当，业务干部在晋升为管理者后总是出现认为下属不如自己，工作效率低，不能完全按照自己的工作思路去开展，工作交付不满意就去亲自干，结果干部应该考虑的部门的事宜没有全面性和及时性，导致部门绩效不高，干部干了员工的事情，忙得焦头烂额，员工没事可干，角色错位[3]。

4.干部放权、授权不当。比如干部不进行有效指导，自身不能把项目的重要程度和重要节点给下属转述清楚，纵容下属自由发挥，出了问题不担责。

四、C 公司干部管理机制完善措施

（一）修订完善干部管理相关制度，做到制度机制有保障

1.与时俱进修订下发《干部管理办法》《后备干部管理办法》，结合总法律顾问，副总法律顾问等岗位实际需要列入干部岗位的培养及任用范围。明确了副总经济师、副总工程师等岗位的任职条件及专业序列业绩条件。

2.加大干部管理等相关制度的宣传力度，构建选人用人公开透明的文化。尤其是干部选拔程序的民主推荐、干部考查等的多渠道，多维度。尤其是后备干部推荐采用“双推荐”制度，在既定的后备名额内由项目推荐，专业部门审核推荐，尤其是艰难险重的项目一线优先干部，确保推荐后备干部的工作实绩，群众基础等更具说服力和信服度。

3.提升干部管理从业人员的专业化水平。对于两级管理机构的干部管理从业人员打通了其职业发展通道，并对任职资格条件等进行了明确的规范。对干部从业人员要求在规定时间内提升自我从业资格，在规定时间内在网络大学中进行相应业务知识学习和考核，从源头解决干部管理专业化问题。

4.结合公司干部的用人实际情况，建立干部管理的预警机制，落实三项制度改革，形成了有效的干部退出机制和预警机制，一旦出现干部履职出现较大偏差的情况，将会进行红蓝黄预警。并常态化通过项目调研时，干部履职考核时，干部年度述职时，干部岗位异动时等多种渠道综合分析研判当前的干部队伍、工作业绩情况、群众满意情况。

5.完善建设稳定和谐的干群关系，提高干部的群众工作能力。尤其是在选拔干部时要遵循从群众中来，到群众中去的原则，作为干部要为职工办实事，不等不拖，让每年的干部民主测评真正发声。

（二）建设梯队干部管理体系，建立盘活良性人才供应链

1.组织开展专家级、骨干级、基础级职业发展通道评审工作，打通核心关键人才职业发展通道。

2.梳理规范干部任免工作标准，确保选人用人工作合规合纪。C 公司按照干部工作要求，梳理规范两级干部任免“一人一档”考察材料，把好干部入口关。

3.进一步完善干部任免数据库，盘点分析干部任免数据工作，建立C 公司人才梯队库，分梯次、分层级管理干部。盘活后备干部人才供应链，通过一对一专项人才培养、后备干部成熟度盘点、提岗锻炼、代岗试岗等方式加大人才培养力度。

第一，根据干部三年来工作绩效，细化能力胜任模型，并对干部使用进行方向性指导，初步形成后备干部成熟度管理模型。通过横轴能力待提升、能力一般、能力突出三个格次，纵轴绩效低、绩效中、绩效高三个格次等将干部进行九宫格评价。对于A 类干部扩大工作职责范围、安排急难险重任务、代岗试岗等进一步培养使用；对于B 类干部做好过程激励和管理；对于C 类干部做好考核、转岗和退出管理。

第二，在C 公司机关、项目层面开展轮岗，代岗制度，通过重难点项目交流、重点工作专项攻坚，交叉检查等助力干部人才曲线成长。

第三，推行重难点工作清单制度，建立季度工作履职报告制度。

4.建立干部管理对象评价体系，结合实际工作需要，建立干部管理对象评价体系，通过考核观察干部的政治品质、工作务实作风、项目实战能力、群众工作满意度，业绩创效情况等更新完善C 公司人才梯队库和星级成熟度，建立关键职位人员盘点计划和梯队建设，如遇到干部的工作实绩有下滑或考核异常，将红橙黄绿梯队为分局选人用人工作提供数据支撑。具体操作步骤为：第一步，将关键职位人员进行盘点，将对应的人员根据表现突出、优秀、一般、差四个层级逐一进行对应。第二步，将人员分为三个层次，成熟度较高可提拔，成熟度需一定培养，现职位不适合等三个程度。用黄色对应2 年内即将退休人员。用绿色代表成熟度较高人员，用黄色代表还需培养人员，用红色代表不胜任现岗位人员。最终形成一张关键岗位人员梯队情况表，以供决策者参考。

（三）完善推进各职能业务干部人才培养系统性建设

将干部部、人力资源部、公司内部网络大学、各业务部门、各项目等横纵向联动，实现干部推荐、选拔、提名、考核、评议、培养等。把干部人才的培养工作作为各级管理人员的职责和例行工作，并设置专项人才培养基金、干部人才培养考核指标等，从而系统性建立干部管理体系，使得干部管理工作与业务工作并驾齐驱，从全公司战略的高度建设C 公司干部人才队伍。进一步优化干部人才生态系统，打开干部人才工作格局和思路，进一步夯实干部人才管理基础，健全干部人才发展体系。

（四）干部过程管理抓落实

1.为避免部分干部因长期在一个层级岗位上存在激情衰减情况、持续奋斗减弱现象，应关注任期满后的干部调整和调配。过程中通过干部轮岗、交叉任职等方式调动干部激情、避免干事创业激情的衰减，有序实现干部的使用、流动等[4]。

2.当前时代知识更新迭代迅速，新技术、新工艺、新设备、新材料等层出不穷，为避免干部职业能力知识更新不及时、对施工现场的管理未与时俱进、干部远离市场与客户等情形出现，需重点从知识技能结构到产业发展趋势通过网络大学，各种学习平台进行系统知识更新，形成常态化培养清单，实现干部轮训全覆盖，实现交流探讨、思想碰撞。

3.将后备人才队伍分为战略储备队伍和梯队后备队伍两类，建立后备干部年度关键工作任务书，一人一策，确定改进提升计划，实现后备干部谈话沟通反馈机制，形成人在组织成长、组织关注培养人的常态。

（五）干部人才培养多措并进，着力干部“四能”体系建设

围绕国有企业干部二十字要求及提升年轻干部七种能力方面进一步提升。

1.双向“释能”。进行C 公司干部各序列人才现状及储备情况盘点，打造人才星级地图。

2.多维“建能”。分别建立管理序列、项目经理序列、专家序列、产业带头人序列任职资格及评价体系。

3.联动“赋能”。通过综合业绩考核、机关专业职能部门考核和项目考核联动，赋能项目机关双提升，实现干部培养双轮驱动。项目机关赛马机制的应用，将突击队思维、尖兵连角色等管理融入干部管理中。通过全方位述职考核内部建立与项目类型、营收产值，以人效为导向的考核模式，实现考核促管理、管理促生产的良性循环。采取年度项目经理述职、安全总监述职、党委书记述职、纪委书记述职、总质检师述职、总工程师述职、总经济师述职等各类业务履职考核、通过民主测评、个别谈话、交叉评价、实地调研走访等方式，开展各级领导班子和项目中层干部日常考核、专项关键岗位考核和年度考核工作，全面、准确、客观反映干部工作实绩，且把履职考核情况记录在干部一人一档中，全面、动态、真实反映干部履职以来的思想动态、工作态度、能力水平、成长情况[5]。

（六）通过主题教育、党性教育等途径，引导干部提高政治能力

让干部在工作中明确方向，思想引领不偏航，同时倾向一线岗位锻炼，使得干部的工作经历、专业特长、发展路径等与组织和个人双向匹配。坚持在艰苦一线中选拔干部，在重大项目建设中选拔干部，并常态化形成干部思想动态监测体系，周期性开展民主测评、管理评价、谈心谈话等，对苗头性思想及时进行提醒。同时对于敢于干事的干部正确地评估和判断其任职期间的决策和项目管理，建立容错纠错机制，为干部干事创业提供制度和组织保障。