中化国际天然橡胶产业的发展历程及展望

许国恩

（广东农工商职业技术学院商务系，广东广州510507）



［农垦与热带产业］

中化国际天然橡胶产业的发展历程及展望

许国恩

（广东农工商职业技术学院商务系，广东广州510507）

2003年起，中化国际橡胶产业通过新加坡子公司开始了频繁的海外并购。通过梳理中化国际橡胶“走出去”发展战略和并购历程的经验和教训，分析其“走出去”战略的动因，提出可行性建议，以期对中化国际橡胶的战略发展提供新思路。

天然橡胶；中化国际；发展；“走出去”战略

一、中化国际天然橡胶产业“走出去”动因

（一）中化国际天然橡胶产业的发展概况

中化国际天然橡胶业务开始于1951年3月。当时，美国及其追随者对刚解放的新中国实行“封锁、禁运”，妄图阻挠新中国的发展，在周恩来总理精密地安排下，成立了中国进出口公司，这就是中化国际天然橡胶事业总部的前身。1998年12月，在中化集团众多业务中，将橡胶、塑料、化工品和储运业务从集团中剥离出来在北京成立中化国际。1999年12月在上交所公开发行A股1.2亿股，融资约9.5亿元，并于次年3月股票挂牌上市。［1］从“米胶协议”到取消橡胶进口配额，从计划经济到市场经济，企业经历了风雨的历练后，站在了一个新的起点，橡胶业务也由中化国际天然橡胶事业总部全权负责。

2004年，中化国际的橡胶业务着手进行转型，从纯粹的橡胶贸易开始向上游种植加工环节延伸，开始并购橡胶生产企业和加工厂，探索出一条全产业链一体化的发展模式，从而为企业不断创造竞争优势。企业制定了“先海南，后云南；先国内，后国外；先加工，后种植”的战略路径，开始摸索实业管理经验，为“走出去”做好了准备。2003年，中化国际在新加坡成立中化国际（新加坡）有限公司，此后，以此为平台在国内外市场上开始了频繁的收购。截至2014年6月，中化国际及其旗下企业在东南亚和非洲拥有超过40万公顷土地储备，拥有的种植园和土地储备排名世界首位；拥有60多万吨的天然橡胶加工能力，主要分布在中国、东南亚和非洲，规模位居全球前三。

（二）中化国际橡胶“走出去”动因

1.国内天然橡胶的消费量大，供需缺口大

世界天然橡胶的供给基本依赖亚洲，最大的产胶国是泰国、其次是印尼、马来西亚、越南、印度，这个五个国家的产胶量占世界总产量的80%以上，加上产胶量相对较少的中国、斯里兰卡、柬埔寨、菲律宾（这九个国家俗称“天胶九国”），九个国家的天然橡胶产量占世界产量的94%，几乎控制了世界天然橡胶的生产供应。

在我国，天然橡胶主要种植在广东、海南和云南，但由于气候条件和地理纬度等诸多因素的影响，天然橡胶无法实现大规模种植，天胶产量受到制约，仅占世界产量的6%左右，一直无法取得突破性增长。2003~2012年，我国的天胶消费量和进口量一直保持世界第一；消费量从开始的310万吨到383万吨，年均增长7.3万吨；2012年，我国天胶消费量占全球天然橡胶消费总量的34%，然而国内天胶产量不足80万吨，巨大的消费缺口全部依靠进口。我国天然橡胶的自给率从20世纪90年代末60%开始，逐年下跌，到2005年首次跌破国际公认的天然橡胶自给率安全保障线30%，2010年更一度跌至18.0%。近年我国天胶自给率虽略有回升，但据估计短期自给率仍保持在20%上下，我国的橡胶工业面对日益严峻的“天胶安全”问题，亟需找出对策。［2］

2.国家的战略要求

中化国际是国务院国资委旗下的核心企业之一，其母公司中国中化集团公司也属于国资委监管的国有重要骨干企业。2014年12月，李克强总理访问泰国，期间和泰国政府签署了合作谅解备忘录，其中的主要项目是：大米换高铁、橡胶换高铁。橡胶换高铁的中方谈判代表正是中国中化集团公司，整个过程的谈判非常艰辛，几度陷入僵局，经过反复地磋商，中泰双方最终签署了框架性协议，协议规定，由中化集团向泰国采购20万吨天然橡胶。从1951年中国进出口公司创建、2000年全国人大九届三次会议期间“走出去”战略的推行和习近平总书记提出的“一带一路”国家战略的实施，中化人践行着“以国家战略为指引，深化企业发展战略”。企业的发展必须符合国家未来发展的需要，企业的“走出去”战略必须和国家发展战略吻合，否则必将失败。［3］中化国际的发展战略完全根据国家战略来制定的，企业服从国家大局，多次为国家战略需要进行天胶的国储收购，圆满完成国家交给的任务。天胶“走出去”战略为国家解决紧缺的战略物质储备，提供了一条很好的渠道，极具现实意义和战略意义。

二、中化橡胶“走出去”历程

（一）“走出去”情况介绍

新中国建立之初，由周总理亲自部署创建的中国进出口公司是唯一从事橡胶贸易的外贸企业，负责当时国内战略物资的进口业务，也就是后来的中化集团。1952年，中国和斯里兰卡签署了《米胶协议》，中方代表就是中国进出口公司，该协议每年为我国换来了5万吨的橡胶，它标志着我国冲破了西方“封锁禁运”，具有非常重要意义，同时也为国家稀缺的战略资源问题解了燃眉之急。2004年，由于国家的外贸体制改革，独家配额被取消，很多制造商和贸易商迅速进入中国市场，业务面临相当大的挑战。中化对政策的改变所带来的影响估计不足，加之未能及时转变思维，做好客户的服务和维系问题，导致流失了很多合作客户，企业业务陷入困境。痛定思痛之后，企业开始探索转型之路。为扭转局面，必须在橡胶产业的上下游延伸，构建全产业链一体经营的商业模式，走国际化的道路，制定了“先海南，后云南；先国内，后国外；先加工，后种植”的战略路径。［4］

国内：2004年，中化国际开始了并购之路，收购了海南的安联和成信两家民营天然橡胶加工企业。2007年4月，两家民营企业进行合并，在此基础上成立海南中化橡胶有限公司，总部设在儋州，公司年生产能力达到7万吨，并具有几项高新技术专利，成为当时海南橡胶的加工能力、研发能力最强的民营企业。

2005年8月，在收购了云南向东的基础上成立西双版纳中化橡胶有限公司。该公司是一间集橡胶种植、加工、研发和进出口贸易为一体的综合性公司。在西双版纳自治州境内拥有6个橡胶加工厂和5个橡胶种植基地，天胶年产量在10万吨左右，拥有种植面积超过0.6万亩。

国外：2003年，中化国际（控股）股份有限公司在新加坡成立中化国际（新加坡）有限公司，以此作为其在东盟的发展平台。2007年，收购马来西亚欧马橡胶工业公司，迈开了橡胶业务国际化的第一步。欧马橡胶公司是一家年加工能力约3万吨，涵盖橡胶加工与销售一体的老牌企业，在生产颗粒胶和复合胶方面积累了丰富的经验和稳定的销售市场。

2008年，中化国际加紧海外并购脚步，大手笔收购新加坡上市公司GMG。GMG公司是一家集种植、加工、营销一体化的综合企业，在全球许多地方拥有橡胶种植园、加工厂和销售网点。在非洲的象牙海岸、喀麦隆拥有天然橡胶种植园和天然橡胶加工厂，在印度尼西亚拥有天然橡胶加工厂。其中，旗下的Hevecam公司位于非洲喀麦隆，占地面积410平方公里，从橡胶育苗、土地平整、新品种研发、种植期间管理、割胶、加工、道路修建、到生活医疗教育形成一个以橡胶产业链为核心的自然循环生态系统，并自然融入当地社会。借由东道国获得相应的优势资源和赢得欧洲市场，不断完善和强化全球营销体系，继续提高在橡胶行业的优势和议价能力。

2010年，通过控股子公司新加坡GMG收购泰国德美行公司，该公司是泰国当地历史最悠久的天然橡胶企业。德美行由著名爱国华侨李引桐于1954年创立，在20世纪80年代成为全球最大的天然胶加工企业之一。德美行在泰国橡胶行业具有极为重要的影响力，全球最大的天然橡胶生产商和供应商之一泰国诗董集团SRI TRANG创始人李成旺，全世界单体最大的橡胶加工厂VON BUNDIT的创始人李荣丰，都同属于李氏家族。泰国第三大加工集团联益橡胶董事长黄秉义，也有超过20年的德美行工作经验。通过德美行平台，深度融入泰国天然橡胶加工业，显著提升中化国际天然胶业务的差异化优势。［5］

2012年，中化国际通过新加坡上市公司GMG斥资约2亿欧元，收购比利时SIAT公司35%的股权，收购完成后成为该公司第二大股东。SIAT的总部在比利时，公司业务包括天然橡胶和油棕的种植、加工和销售。拥有的种植园面积达11万公顷，遍及非洲的科特迪瓦、加纳、尼日利亚和加蓬四国，其中计划用于天然橡胶种植的土地储备资源约5万公顷，目前约1.5万公顷土地已经种植橡胶，天然橡胶年加工产能8万吨。通过一连串的国际并购，中化国际天胶业务的国际化布局已具雏形，在全球形成了包括种植、加工、销售的一体化经营模式。

（二）多样的“走出去”投资模式

中化国际在“先海南，后云南；先国内，后国外；先加工，后种植”的战略路径指引下，通过转变原有的贸易模式，摸索实业管理经验，整整花了五年的时间为“走出去”做好了准备。根据项目实际情况和东道国政治风险，分别采用不同的投资模式。具体有：

其一，注重国际化人才和资本杠杆作用。通过旗下中化国际（新加坡）有限公司收购新加坡GMG公司。GMG公司是新加坡上市的跨国公司，公司拥有许多具有丰富跨国管理和运营经验的人力资源；企业在国际上有良好的口碑和形象；总部在新加坡，员工以华人为主，十分有利于公司文化和理念的融合。

其二，可最大限度降低东道国的政治风险。通过极具新加坡背景GMG公司进行企业收购，可很大程度上淡化中资色彩。如收购泰国德美行公司，以新加坡的国际名片进入泰国进行收购，过程要顺利得多。收购比利时SIAT公司35%股权时，通过打造了一个中国、新加坡、比利时联合发展的平台进入非洲，大幅降低了在非洲的政治风险。

（三）“走出去”的社会效益

中化国际“走出去”战略已经从传统的产品输出观念，转向更高层次的产业输出理念。通过合作实现共赢，让当地企业、百姓和东道国真正得到好处，成为他们真正的伙伴，从而在国际市场树立起品牌形象。

在非洲开发原始森林获取新的天然橡胶种植园的时候，国际环保组织问了一个问题：你们把森林砍了，鸟上哪儿去？在非洲种植天然橡胶采用的是欧洲标准，必须要考虑动物和植物的多样性，尤其是珍稀物种的保护。在天然橡胶走出去过程中，公司注重建立绿色循环经济体系，设立原始森林保护地。在非洲的橡胶种植开发中，中化集团在一块已经获批的土地上发现了大象、野生大猩猩，就立刻封闭了该区域，重新评估是否要保留野生动物保护区。即便失去了部分利润，但能得到当地人的支持，推动人与自然共同和谐发展，树立我们的企业形象。

在非洲等地，中化不止办企业，还办公益，每年用于改善当地医疗条件和教育环境等的公益事业投入就达220万美元，在当地为走出国门的中国企业树立了良好的形象，得到当地政府和人民的普遍认可和热烈欢迎。在全球各地的橡胶种植园，实行当地雇佣政策，这为当地居民提供了就业岗位，仅非洲一地就提供超过1.8万个就业岗位，工资水平也明显高于当地平均水平。而且，随着公司海外业务的持续发展，还将不断创造更多就业机会。

三、完善中化国际橡胶“走出去”战略实施的建议

目前，中化国际已经过了“跑马圈地”的粗放投资阶段，进入了精益管理、提升内涵的新发展阶段。“一带一路”战略的实施，为我国企业“走出去”创造出了难得的历史机遇。作为中国最早“走出去”的企业之一，中化国际在“走出去”上一直是排头兵。那么，在“一带一路”国家战略的框架下，如何应对企业国际化过程中的挑战，抓住“走出去”新机遇，笔者谈几点建议：

（一）多种合作模式，规避政治风险

跨国企业不但要在投资后进行管控，还面对东道国的政治和外交问题。中化国际天然橡胶业务的种植和加工环节，多数位于东南亚和非洲。在一些政治和市场环境不是很稳定的国家，往往要面临很大的风险。中化在国际化进程中，通过自身的摸索和总结，逐步形成了因地制宜、因企业制宜的灵活多变合作模式，以尽可能规避风险。

（二）争取中央支持，出台指引细则

天然橡胶是重要的战略物资和工业原料，在国防和民生方面应用极为广泛和重要，具有极为重要的战略意义。一般天胶的价格周期在6~9年，2006~2008年橡胶的价格在历史高位运行，这极大地刺激了各天胶主产国的种植热情，这些新种植的天胶在2011年全面进入开割高产期，天胶的供大于求的局面将一直持续，严重压缩上游种植环节的利润。价格的大幅度波动容易损害胶农的利益，影响我国天胶的自给率。天胶的投资周期相对较长，既要考虑当期回报，更要考虑25~30年一个种植周期的合理投资回报。橡胶产业的发展离不开国家的战略指引和扶持，需出台更加完善的政策，统筹橡胶产业链各个环节的发展。

（三）优化产业布局，建立金融防控体系

据估计，2017年之前橡胶期价仍会运行在底部。可利用胶价低迷时，优化种植环节和加工环节的布局。种植环节，优化现有土地储备的布局并拓展优质资源布局，通过改善树龄结构和并购成熟的橡胶种植园，实现可持续发展和稳定盈利。加工环节，把握进退有度，适当关闭亏损的产能落后工厂，或变更其用途；寻找有利的质优企业进行并购。建立橡胶期货研究中心，利用金融手段调控、规避胶价风险。

（四）输出管理模式，打造管理团队

中化国际的橡胶业务分布在亚、欧、非三个大洲，十多个国家，全部使用中国的管理团队是不可能的。橡胶业务是一个长的投资周期，并购后通过撤换整个原有的管理团队的方式是不可行的，也是会出大问题的。所以在管理团队的组合上最好是控股公司和当地管理团队的融合。通过制定正确的公司愿景和发展目标，有效调动员工的积极性，形成合力。通过企业管理文化和培训，打造一支跨地域、跨语言、跨文化的“国际化本土”团队。

（五）增加创新投入，改造橡胶工业

在投资初期，资金可能主要是用于产能规模的扩大，但到一定时期，必须注重人才的投入、研发的投入，提高自主研发能力。在改造传统橡胶工业领域加大投入，提高质量、自动化水平、环节保护和经济效益等。对外输出先进产能，建立智能化制造模式。

［1］ 百度百科.中化国际［EB/OL］.http：//baike.baidu.com/ link？url=fFMIbEJyWe7XeC6eh8MIEO3jn1y3VAPXRCE ADV43oc8PXF5Th4vK9knBQ4xwa9ZGylCu_5VD08Uw⁃WnxIJNMBza，2016-3-1.

［2］ 傅国华，张晖，张德生.我国天然橡胶“走出去”战略与空间产业链模式的构建［J］.农业现代化研究，2012（6）：713-716.

［3］ 新华网.中化集团：“走出去”汲取经验“一带一路”新出发［EB/OL］.http：//news.xinhuanet.com/energy/2015-08/10/c_128110614.htm，2015-08-10.

［4］ 张雷.“有进有退”中化集团“走出去”的智慧.［EB/ OL］.http：//news.163.com/15/0807/16/B0E780/0E7808K 00014JB5.html，2015-08-07.

［5］ 刘丽丽.中化集团张增根：离开战略的国际化是冲动［EB/OL］.http：//finance.sina.com.cn/njp/20150916/0945 26.html，2015-09-16.

（责任编辑：郭丽冰）

Development Course and Prospect of Sinochem International Natural Rubber Industry

XU Guo-en
（Guangdong Agriculture Industry Business Polytechnic，Guangzhou 510507，China）

Since 2003，Sinochem International rubber industry has been making frequent overseas mergers and acquisitions through the Singapore subsidiary.This paper puts forward the experience and lessons of the Going Global Strategy and M&A of Sinochem International rubber industry，analyses the motivation of Going Global Strategy and the feasible suggestion to provide a new idea for the strategic development of Sinochem International rubber.

natural rubber；sinochem international；development；Going Global Strategy

F307.12

A

1009-931X（2016）02—0015-04

2016-03-07

中国农垦经济发展中心“农垦‘走出去’战略研究与国际合作交流——农垦企业天然橡胶海外投资模式研究”（2015-ZCQ023）

许国恩（1981-），男，广东揭阳人，讲师，研究方向：企业管理、教育学。