基于系统论的会计师事务所绩效管理模型构建

朔州职业技术学院 孙美玲

基于系统论的会计师事务所绩效管理模型构建

朔州职业技术学院 孙美玲

本文利用系统论的思想，对注册会计师特性与组织形式进行分析，并结合已有的绩效管理体系，对注册会计师绩效管理模型进行了优化设计。这对促进事务所的发展壮大及经济体系的良性运行具有很大现实意义。

会计师事务所 绩效管理模型 系统论

会计师事务所作为监督部门，担负着经济警察的责任，事务所的发展已备受关注。而事务所的管理主要依靠于会计师这个特殊群体，会计师的工作业绩及效率决定了事务所为社会提供服务的质量，这对于事务所的兴衰有很大的作用。因此，绩效管理在事务所的地位不言而喻。在会计师的绩效管理模型中，改进其绩效管理是事务所提升的前提，只有有效的绩效管理才会吸引优秀员工，才会有更好的提升业绩。目前大多事务所的注册会计师绩效管理不力。因此，本文利用系统论的思想，对注册会计师特性与组织形式进行分析，并结合已有的绩效管理体系，优化设计了注册会计师绩效管理模型。以期促进事务所的发展壮大及良性运行提供帮助。

一、注册会计师特性与组织形式分析

（一）注册会计师的特性分析新会计准则引进了一些国际标准的会计概念。同时还引进了新的会计方法。随着国际标准的出台和技术难度系数的加大，会计师事务所的技术要求也较高。这就要求注册会计师除了了解和掌握新会计准则的估值，还要学会运用适当的技术和方法，运用有效风险管理和内部控制体系的专业知识，这样才能做出正确的结论，并且准确对资产风险进行计量。具体而言，注册会计师的特性包括：第一，完成工作任务的能力。具备相应知识的会计师才能胜任一些特定的工作。因此，注册会计师拥有越来越多的专业知识将能够使自身拥有更多的选择和自由裁量权，这也使得事务所希望通过长期合同来维持这样的员工。在这种情况下，会计师事务所必须主动寻找和追逐具有工作能力的人。第二，共性工作减少。当组织面对不断变化的技术、经济、文化环境，其难以对变化准确预测，更难以改变环境。因此，事务所只能选择顺应环境变化来转变自身组织结构机械化的特征，使其逐渐有机化。目前，现有的项目管理公司作为该组织的运作和管理的主要模式，当完成一个项目，该项目的决策权必须下放给基层，并让项目团队成员根据实际情况灵活的操控。与此同时，工作人员的任务也发生了根本性的变化。第三，任务结果具有不确定性。员工的不确定性体现在改变工作环境和工作性质，提高知识含量，而会计师在工作开展之前必须认真考虑自身使命。第四，具有动态性的知识。当今社会环境瞬息万变，会计师必须保持持续性知识更新和经验积累以应对新出现的“新问题”。所谓的“新问题”即非程序性问题。

（二）事务所的组织形式分析

（1）传统组织及其特征。所谓的传统组织通常称之为“行政机构”，也被形象地称之为“金字塔型的组织”。目前，通过传统组织的演变已经完成了向U-M-H型组织的过渡，但不管是什么样的结构，必需遵守亚当·斯密专业的分工。传统的组织特征可概括如下：一是有机清晰的层次结构链；二是处理在工作中出现意外情况的系统程序；三是专业化的分工；四是按技术能力选拔人才，并提升能力；五是关系趋于客观。

传统组织呈现出层级化特征，该特征在组织结构上主要表现为个人责任和组织程序。在严格分工制下，每个人都被赋予确定性的工作内容和岗位职责；以确保个人的影响最小化，而且每个人有一个评级系统整合组织工作的最终目标。然而，随着社会环境的变化，当今管理思想的逻辑已出现重大变革，传统组织也进行着重大结构调整以应对管理环境的改变。显然，考虑到会计师和工作的性质改变的特性，传统的组织形态并不适合当今的事务所。

（2）有机组织及其特征。组织是以团队为基础，现阶段改变和适应变化已经成为组织的一个核心问题。组织突破了传统的部门间界限，实现业务流程优化，以求更自如地应对各种外界环境变化。另外，信息技术也使得“以消费者为中心”的操作变得更为现实：首先，缩短企业与客户间的距离，企业可以使用很短的时间，更低的成本完成任务；其次，提高了工作的技术工具和方法，以满足客户的需求做好准备；再次，信息技术增加了管理的范围，并且扩展了沟通组织内部的渠道，更好的使组织向有机条件下的发展方向发展。现阶段，企业已经开始由传统的以职能为基础的机械化组织转变为现代化的以团队为基础的有机化组织。团队组织的有机化主要表现如下：其一，以任务和项目为团队导向；其二，团队具有独立性，以自我管理为主；其三，成员能力具有互补性，以项目所需配备各种团队成员，达到成员结构有机化；其四，建立有效的沟通机制，保证团队成员间信息的充分、流畅；其五，具有一定的动态性的组织和团队；其六，在共同利益的基础上的深度合作上，是一个突出特点。

因此，更注重人性化、合作和灵活性才更适合会计师的工作。在合作模式下，以团队为导向的项目能够更好地激发会计师的技能和创造力。因此，要提高会计的工作效率，笔者认为，团队应该以此种组织形式管理会计师，发挥会计师的主动性和创造性，为提高会计师的绩效提供坚强的组织保证。

二、注册会计师绩效管理的综合分析

（一）系统理论与绩效分析根据系统理论，组织是创建产出的转换系统，因此会计师绩效不仅受个人因素影响，更是系统因素综合影响的结果。因此，应该从系统的观点出发，构建科学的评估体系以用于分析会计师的绩效分析。从系统的角度分析，组织的现状是由其内、外部两种力量相互撞击、彼此作用而产生的。会计师绩效也应该被看作是一个会计师在不断变化的工作环境中联合行动的结果。其工作环境如图1所示。

图1 会计师的工作环境

从图1中可知，会计师面临的多重利益相关者包括：客户、团队领导和团队其他会计师、高层管理人员（任务的制定者，如创新项目），职能经理（为会计师工作提供必要工作资源，如信息、规范、委托等）、其他同事。显然，会计师绩效不仅受限于自身能力和工作条件，还要受其利益相关者的多层影响。

（二）层次结构与绩效管理

（1）绩效管理的层次结构。一般而言，绩效管理被定义为“人力资源整合的共同战略，以创建一个相关组织的目标、目的和共同的价值观和愿景，以帮助每一个员工了解并认识到自己在组织中的角色，管理和提高个人和组织的绩效”。现实中理论家从不同层面的绩效管理出发，涉及绩效管理层次结构的研究。第一，组织和流程层面绩效管理。绩效存在于宏观和中观层面的组织内部流程之中，绩效管理通常被认为是经过有效分解至各业务单位及个人，由部门及其人员进行实时流程监控的绩效目标和绩效考核结果。企业在了解实际情况并达到预期目标后，可以找到阻碍实现发展目标的原因。对工艺水平的绩效管理而言，它通过输入团队的运作流程监控团队，以确保质量，以最大限度地提高满足客户的需求。第二，个体层面绩效管理。员工个人层面的绩效管理以员工为中心进行措施干预，其基本思想是按照一个闭环系统，通过不断的反馈控制，促进每个资源的充分开发和利用，达到提高自身组织绩效的目的。然而，具体到员工绩效管理结构元素的研究，各方观点各异。Ainsworth和Smith的反馈环路的绩效模型，其周期包括规划、评估和反馈三个阶段，该模型重视控制的重要性。Quinn也曾提出了三个步骤：规划、管理和评价，这将控制引入绩效管理体系。Heisler也进行了绩效管理延伸绩效考核，其总结了四个要素员工绩效管理的过程：引导，强化，控制和奖励，如表1所示。

表1 绩效管理的要素

由上可知，员工绩效管理的三因素模型和四因素模型都为闭系统模型，个体层面绩效管理以员工为导向，以员工实际工作绩效为重点，员工个人努力的方式和程度会决定着绩效。其作用体现在绩效产生过程与组织氛围分割的理念上。

（2）会计师绩效管理的界定。在绩效界定上，绩效都是是共同作用的，因为会计师所涉及的业务以知识密集型工作为主，且其任务需要外界的广泛支持与协作。同时，会计师个体绩效的提升是整个会计师群体总绩效提高的重要基础。传统意义上的绩效管理无论在宏观还是微观层面，往往只注重前者而忽略了后者，因此，本文对管理会计绩效作出如下定义：绩效管理作为员工绩效管理与组织管理的重要方式，一方面通过合理的方式对绩效评估，然后利用适当的激励机制加强组织的绩效水平；另一方面，员工在一定环境中交流，才会提升组织的绩效（如：会计师在提高专业服务质量，提升公司在同一时间的声誉，加强了公司的企业文化等），并获得其组织对绩效行为的支持，使该组织在现有和未来业绩的基础上，创造最大价值。

三、注册会计师绩效管理模型

（一）绩效管理模型设计由于员工绩效水平不是由员工个人决定，还依赖于其工作环境。这种模型完全不同于通过个人决定的传统绩效观。当然，其主要目的也不同于奖励和惩罚的传统观念，更侧重于系统整体的专业知识、实践经验和资源获取能力，力求最大限度提升组织和个人绩效水平与绩效能力。尽管传统绩效管理模式相对优势较小，但并不十分适用于绩效管理，并应重新建立新的模型。为此，本文结合会计师工作的特点、性质和机制，合理运用绩效管理模型，吸取传统的绩效管理模式的精髓，建立了绩效管理会计的新模型，具体模型如图2所示。

图2 事务所的绩效管理模型

图2显示了从系统论“输入-转换-输出”绩效管理会计模型的基本思维过程，模型由三部分组成，分别是绩效前提、绩效成果决定因素及最终的绩效产出。其中，最关键因素是绩效产出的决定因素，其最终的绩效结果输出也是会计师工作结果的重要体现。同时，输出的每个部分在绩效决定因素的影响下会表现出适当的反馈，从而使绩效管理成为一个“投入-产出-再投入”的循环提升系统。在这个模型中，绩效因素主要表现在个性特点和员工的能力。除了给予员工必备的知识和能力之外，外界环境影响和团队协作程度都有可能对任务的最终完成起到关键性作用；而且对团队的贡献较大，也就相应具有更大的增值空间。因此，会计管理绩效的主要因素应当给予重视。在绩效产出方面，根据前文定义，会计师应基于企业、团队、客户三个层面进行价值创造活动，其具体包括：第一，任务绩效，工作任务的直接结果；第二，关系表现，业务和团队成果；第三，递延绩效，对个人和企业的贡献，团队的成绩积累起来的知识。其中，任务绩效考核要基于会计任务完成的实际情况，以反映企业会计工作结果对客户价值的提升程度；关系绩效指的是那些能够促进工作绩效来增加自发行为对整个组织的有效性；递延绩效，是通过一段时间的工作来增强组织的适应性和促进未来的能力。例如专业知识累积、实践经验累积以及对组织、团队的价值提升贡献度等。

由此可见，坎贝尔绩效管理模式优越性显著，主要表现在：一是减少了绩效管理模型的绩效因素在模型中的比例，一旦会计师工作划分为任务，其绩效主要取决于员工行为和所在的工作环境。绩效管理的重心转向应更向绩效期间的因素和绩效输出方向发展。二是阐明并简化了会计的绩效计量要素构成。在坎贝尔模型中，员工的绩效评估体系被细分成八个构成维度，这不仅加大了操作难度，也带来了针对性不强的弊端。三是构建动态化、全程化和循环化的绩效管理流程。坎贝尔模型是单向流程模型，将被绩效评估组织视作一个系统，假定各要素之间作用相互，并引入反馈机制以使绩效决策过程动态化、科学化，使绩效管理前、中、后期都能受到有效控制。

（二）绩效管理模型扩展如前所述，员工管理与组织绩效管理的过程包括绩效考核和绩效改进，绩效管理就是绩效评估的方法和工具。绩效评价并不是绩效考核以及绩效管理的最终目的，但其起着极其重要的实际作用。与传统员工不同的是，会计师的工作环境具有程序复杂和非可预见的特性，并且对专业知识水平要求较高、结果不确定性大，以团队协作方式进行任务处理更为妥当。因此，其绩效评估应纳入个人和环境等因素来构建综合绩效函数。所以，组织绩效应该以绩效考核为基础，根据会计师所在事务所的实际情况，以团队内部和团队之间合作的形式进行反馈意见商讨和改进意见商定，并采取相应改进措施以追求绩效改善。

四、结论与建议

本文以系统论的视角对会计师绩效管理模式进行了全面深入地分析并得出如下结论：第一，会计师面对社会环境的变更，其个人品格、工作性质、组织方式也会随之显著而变，其工作机理也会随之发展，这要求会计师在工作效率之上应具备其他效能，并且主动加强团队合作，多学习知识以增加自己的能力。第二，以系统论为理论基础，以会计师绩效作为价值评估的新理念，综合传统的绩效理念，并结合组织特征与社会发展加入其他考评因素，构建绩效管理新模型的科学框架。而且作为员工绩效管理与组织绩效管理两个过程的互动，一定会使注册会计师及组织都获得绩效的较大改善。

针对上述结论，笔者提出以下建议：首先，改变员工的传统观念，深化会计师的理解，按照工作性质和会计师新特点，为会计师建立针对性的管理成本。其次，改变传统的绩效观念，树立了新的绩效价值概念，改变了传统绩效考核方法，将绩效管理的核心转变为绩效评估的合理性提升，着力在提升员工和组织共同互动中实现绩效。再次，对于注册会计师的类型，要建立合理有效的考核机制。改变传统上的考核方式，将组织公民行为和知识积累指数的结果引入到评估会计师的绩效考核中，以实现其科学合理的绩效评估。最后，对于会计师的类型，要建立合理有效的改进机制。利用对工作体系的再设计、选择合理的激励方式和缔结心理契约的方式，达到提升会计师绩效的最终目的。

［1］薛大维：《会计师事务所知识管理绩效模糊评价探讨》，《财会通讯》2010年第8期。

（编辑周谦）