企业全面预算管理中存在的主要问题及改进措施

赵丽华

全面预算管理是企业经营过程中最常用的一种管理工具，具有全面性、预测属性及管理属性，但部分企业在经营过程中往往仅注重其预测属性而忽略了其全面性及管理属性，导致预算管理实施效果不佳。本文对全面预算管理的定义进行了深度剖析，得出全面预算管理应是一个以市场研判为起点，再到战略制定、战略解码、预算制定、预算监控、预算评价与绩效考核的管理闭环的观点。本文还探讨了全面预算管理在企业经营过程中的重要作用，同时认为全面预算管理中存在着市场研判不充分、与战略目标相背离、战略解码不充分、预算执行与绩效脱钩、预算单元与法人组织错位、预算工作效率低等主要问题。为了解决这些问题，应由公司高层负责市场研判、兼顾全面预算短期执行效率及长期性特点、重视全面预算管理人员参与的一致性、加强税务筹划等管理工作，提高预算编制工作效率。

不少企业错误地认为全面预算管理仅仅是简单的财务预算，年末只需根据各部门的销售目标及成本支出填列表格，再经过与财务中心的反复确定即可制定来年预算，忽略了全面预算管理的整体环节，仅执行了其中的财务预算部分。这在企业规模较小或发展初期，不失为一种高效的预算处理方式，但随着企业业务及人员规模的扩大，这种简单的预算形式将不能有效履行管理职能。

实践中，还有部分企业在制定预算时，将企业市场研判作为全面预算管理的起点，在此基础上进一步制定生产计划、成本规划、资金计划等预算基础工作，进而形成预算报表，对未来一段时间内的经营成果和其他财务状况进行预测。这种以企业的目标利润为目的的全面预算管理方式虽是目前很多企业采用的方式，但这种方式仍是将预算管理局限在财务管理的概念范围内。

对全面预算管理理解不透彻，是很多企业预算管理失控的根本原因。事实上，在全面预算管理中，预算仅是其中的一个环节或者执行工具，其重点应是管理，其终极目的是为提高企业管理水平而服务，而且这种服务是基于预算的、全方面的管理服务。因此，一个良好的全面预算管理体系应是包括市场研判、战略制定、战略解码、预算制定、预算监控、预算评价与绩效考核在内的管理闭环。市场研判、战略制定、战略解码可以理解为预算前准备阶段，预算制定是预算编制阶段，而预算监控、预算评价与绩效考核为后期的预算执行阶段。目前，部分企业往往过于重视预算编制阶段，却对预算前准备阶段及预算执行阶段管理不足，导致在全面预算管理过程中暴露出各种问题。

一、企业实施全面预算管理的重要性

全面预算管理是企业对未来经营的精确规划，是对企业全方面多维度的综合管理和控制，具有综合性、长期性、可控性、持续性等特点，旨在实现对企业目标的全面管理和对资源的优化配置，为企业决策提供科学依据，推动企业的健康发展。企业引入全面预算管理具有重要意义，具体体现在：

（一）全面预算管理是企业战略达成的重要工具

企业全面预算前期包括市场研判、战略制定、战略解码等准备工作。在此阶段，企业需在其使命、愿景的基础上，在对市场竞争、政策法规、资本动向、客户需求等信息全面掌握后制定公司战略并将其解码为部门战略及关键任务和目标。再通过关键任务的拆解，将目标落实到部门以及个人，以达到将绩效管理、预算管理、战略相结合的目的。同时，全面预算管理可将财务预算与部门或项目预算相结合，在预算执行过程中，使企业能够更好地追踪和掌握资源使用情况，并及时调整计划以确保目标的实现。

（二）全面預算管理提高了企业资源的利用效率

首先，全面预算管理为企业战略落地提供了抓手，除了能为战略的达成及目标的实现提供方法论，增强可操作性外，在对关键任务的拆解过程中还会根据任务达成情况，整合人力、物力、财力、管理协调等多方面的资源，使每项资源的使用都有据可依，有目标可循。其次，全面预算管理一般是由多部门协调进行的，预算期间的沟通磨合也减少了后期资源投入上不必要的浪费。最后，全面预算管理可将关键任务拆解到个人绩效，并通过绩效考核等管理工具不断地对战略执行及预算执行进行修正及改进，不断激发员工的积极性和能动性，从而对全面预算管理形成管理闭环，进一步提高企业资源的利用效率。

（三）全面预算管理提高了企业的决策能力

全面预算管理的各个阶段，特别是市场研判、预算编制等过程，为管理层决策提供理论基础及数据基础。在此过程中，企业不仅可以通过详细的预算报告和分析了解到自身的经营情况，更能够对企业未来的决策做出准确的预测和评估。这使得管理层在面临复杂的竞争环境和大量信息的干扰下，能够基于客观数据做出正确的战略和运营决策，降低决策失误风险，提高决策能力。

（四）全面预算管理促进了企业的业财融合

企业的全面预算管理一般由财务部门主导，财务部门通过对相关制度和执行机制的建设，加强了企业内控。与此同时，全面预算管理也提高了对财务人员的素质要求，预算编制人员需深入业务，并具有研判市场变化的能力，这可以使企业实现业财深度融合，同时也有助于发现企业在经营过程中的潜在问题，使企业的经营更具稳定性及可持续性。

二、全面预算管理过程中面临的主要问题

（一）市场研判不充分

首先，很多企业会片面地由市场部负责市场研判，此纲领性任务常因管理层的不重视被层层下放，最终由没有管理经验、级别较低的员工完成。这些员工虽然能够熟练使用分析工具，但缺少全局观以及获取其他行业信息的机会和窗口。其次，部分企业进行市场研判时，由于缺乏有效的数据来源及信息分析能力，易陷入依赖经验和直觉的困境中。再次，随着信息时代的发展，企业获取信息的渠道虽然越来越多，但也会因为信息传播过程中的干扰，以及接受信息后理解能力不同而给企业市场研判带来负面干扰。最后，很多企业在市场研判过程中，缺乏创新文化和灵活性。当前时代技术更新速度极快，企业如果对新的文化、技术等信息不敏感，很有可能导致预算编制基础不准确。

（二）与战略目标相背离

全面预算管理一般在每年四季度开始组织开展，这样的组织周期易让人认为全面预算是一项仅与来年有关的短期行为。目前很多企业忽略了全面预算管理的长期性，缺乏长远的战略规划，在执行过程中只顾短期利益，最终与企业战略目标相背离。企业在预算编制过程中，没有按照全面预算管理闭环的程序层层展开，反而将其与战略制定和战略解码分裂开来，仅根据历史财务数据和部门主管的经验编制，缺乏依据，使得全面预算管理的前期工作与预算编制相割裂。

（三）全面预算的战略解码不充分

战略解码是企业战略制定与预算执行之间的桥梁和纽带。企业战略通过解码可拆解为部门战略，再由部门战略拆解出关键任务。围绕关键任务，各部门可提出对人、财、物的需求，从而过渡到预算编制过程中。目前，部分企业战略解码不充分，管理层对战略解码工作重视不足，任务关键点不明确，直接导致核心管理层的战略不能有效地落地执行。

（四）预算编制与绩效脱钩

很多企业在预算编制工作完成后，仅将预算作为执行目标而不是管理工具。绩效考核目标不明确，导致全面预算管理链条没有形成闭环，预算执行与绩效考核脱钩。有些企业刻板地将绩效考核等同于对预算执行的考核，忽略了绩效考核对于预算管理的反馈作用，无法对预算管理进行修正。

（五）预算单元与财务核算单元错位

集团企业通常是按照事业部、产品线或销售区域开展管理活动的，在其组织全面预算的过程中，通常也会惯性地以该组织形式为依托，选出预算负责人参与预算编制，而财务核算和税务核算往往是以法人或者财务主体为单位的财务核算单元进行的，这导致预算单元与财务核算单元出现了错位。越是组织结构复杂的企业，这种错位情况就越多。如果不能很好地协调两者之间的关系，将会导致税务筹划等工作不到位，进而影响企业效益。

（六）预算工作效率低

影响企业预算效率的原因较多，包括预算制度不健全、预算人员素质不高，无信息系统支持、沟通不协调等多种原因。

1.预算管理制度不健全

预算管理制度不健全源自于企业对全面预算管理的不重视，很多企业的内控制度流于形式，不能够有效地辅助公司进行预算管理。当然，预算管理逻辑不清晰，也会造成预算管理很难形成标准的流程及制度。

2.预算人员素质不高

部分企业预算人员级别低，协调能力差、责任心不强，导致预算管理工作效率低下。此外，对财务和业务专业知识的掌握不足，也会影响全面预算的工作效率。

3.无信息系统支持

全面预算管理需要大量的数据支持，特别是复杂的集团组织，其结算往来频繁复杂，如果没有信息系统的支持，会使经营数据和财务数据不能有效地存储。在缺乏信息系统支持的情况下，信息的可信度将会大大降低。如工作人员交接不充分将会导致数据丢失和错报，不能为企业全面预算管理提供有力的数据支持，给全面预算管理的效率带来极大的负面影响。

三、企业全面预算管理问题的改进措施

（一）应由企业高层组织并负责市场研判

企业在组织全面预算前，应明确由高层组织并负责市场研判。所有搜集到的信息应交叉验证复核验证，以避免因主观片面的个人认知对市场研判造成误导。此外，作为辅助交叉验证信息的重要依据，销售和生产等一线人员或部门所反馈的信息及暴露的问题，也应引起管理层的重视。

（二）兼顾全面预算短期执行效率及长期性特点

战略目标具有长期性，因此企业在组织全面预算管理时，除了要解决未来一年的财务预算执行效率问题，还应规划好未来3至5年的长期目标，并且与企业的使命和愿景相呼应。全面预算管理只有与企业长远目标相结合，才能更好地帮助企业规划执行策略，实现可持续发展。短期预算是长期预算管理的阶段性执行，在对短期预算执行的考核过程中，应兼顾长期预算考核所占的权重，不能偏离长期预算目标。

（三）重视全面预算管理人员参与的一致性

企业应高度重视全面预算管理在组织过程中人员参与的一致性。各部門应指定较高层次的管理者全程参与企业的全面预算管理工作，以保证在预算管理中所有参与者对概念和工具使用的理解一致。此外，这样也能够让各部门认识到全面预算管理的重要作用，避免在战略向下传达及执行过程中，因人员变化而导致的信息误差。

（四）同时进行预算编制与绩效编制

解码的关键任务为企业编制财务预算及制定绩效指标提供了理论基础。这也意味着，预算编制和绩效编制均来源于同一理论基础，二者数据是同源的。因此，同步开展预算编制与绩效编制工作是具备可行性的，同时也是十分必要的。预算管理能够为绩效管理提供数据基础，而绩效管理也会影响预算的修正。预算管理与绩效管理之间有效的数据共享和互相作用，能够推动全面预算管理形成闭环。

（五）加强税务筹划等管理工作

企业应在全面预算管理过程中，做好税务筹划。例如，业务部门在做好收入预算、成本预算及费用预算等工作后，可根据不同法人及地区的税收优惠政策结合汇率及运营成本及效率等因素，通过产销分离的方式进行管理。跨国企业除应做好税务筹划工作外，还应谨慎评估不同国家和地区的政治风险、汇率风险及其他宏观环境风险。例如，企业可以通过期货、汇率套期保值等金融工具，对冲因商品价格波动、汇率波动带来的风险。

（六）提高预算编制工作效率

企业应全面分析导致全面预算管理效率低的原因，重点解决瓶颈问题。

1.注重预算编制流程梳理及预算管理制度建设

企业应注重预算编制流程梳理及预算管理制度建设，进一步优化内部控制。全面预算管理流程的梳理，不仅可以为后续的预算执行工作提供良好的理论基础，起到指导预算执行的作用，还可让企业更清楚地认识到自身所面临的问题。企业可以通过成立专门的全面预算编制领导小组进行全面预算编制工作，并借调企业其他部门的执行高层参与流程梳理过程，必要时可以聘请专门的财务咨询机构辅助企业进行全面预算管理流程及制度建设。

2.注重预算人员专业知识培养

企业应提升全面预算管理人员的专业知识，除应加强财务知识培训以外，还要对市场研判、战略制定等管理工具进行统一培训。此外，也应在招聘环节注重全面预算人员的综合素质，及时补充财务预算人员编制，重视全面预算管理部门的作用。

3.加强信息化系统建设

应注重信息化建设，加强数据存储功能，使企业能够沉淀和积累数据。同时，企业应具有信息化内控管理能力和二次开发的技术能力，辅助全面预算管理进行数据存储、数据提取及信息分析，以提高企业预算管理效率。

结语：

全面预算是一个管理闭环，企业应以市场研判为出发点制定企业战略，并通过战略解码、预算制定、预算监控等促进全面预算管理落地。通过预算评价与绩效考核等方法使全面预算管理形成闭环。总之，全面预算管理工作是一项长期性、复杂的系统工程，不能简单地理解为财务预算管理。企业应重视每个节点的工作，特别是掌控各个系统之间的衔接，促进全面预算管理顺利进行。