业财融合视角下国有企业全面预算管理研究

王小鹏

国有企业是国家经济的重要支撑，在竞争日益激烈的市场环境下，国有企业要做大做优做强，必然要提升企业的价值创造能力。全面预算作为提升企业价值创造能力的重要一环，能有效地将企业战略与计划关联起来，形成具体的行动方案，通过跟踪纠偏，推动企业改善经营管理，优化资源配置，从而提升企业的价值创造能力。然而，现阶段国有企业在全面预算管理体系的建设过程中，存在着业财融合下的全面预算管理理念不强、预算管理在企业战略管理中“浮于表面”、数字化赋能全面预算管理不足、全面预算绩效考核激励性欠缺等问题，一定程度上限制了全面预算作用的发挥，制约了国有企业的转型发展。针对以上问题，本文从业财融合的角度，针对性地提出了建立纵横贯通的全面预算管理体系、全面预算与企业战略有机融合、建立基于大数据的全面预算管理信息系统、建立奖惩分明的全面预算考核体系等应对策略，为国有企业在数字化时代以全面预算为抓手，推动企业精细化、信息化和智能化管理，实现高质量发展的目标提供参考。

近年来，国有企业在加快推进数字化转型、对标世界一流企业提升企业管理水平的过程中，贯彻业财融合的理念，加强全面预算管理的重要性愈发凸显。全面预算是一个纵横贯通的管理体系，纵向实现对企业各部门的整体管控，横向实现各职能模块的贯通，以此统一企业的资源配置，提升企业的整体价值。全面预算管理要把支撑企业业务发展、实现企业战略目标作为立足點，既不能失去对业务的监督，也不能成为业务发展的掣肘。因此，要有效发挥全面预算的作用，就必须贯彻业财融合的理念。业财融合不仅是业务流程和财务流程的融合，更体现于组织融合和管理制度的融合。在信息时代，大数据、云计算等新技术的应用为业财融合在全面预算中的应用提供了充分的技术条件。

一、业财融合与全面预算管理的相关理论

（一）业财融合与全面预算管理的概念

业财融合，是指将财务职能融入业务管理，加强业务信息和财务信息的集成，使财务管理体系更好地支撑业务发展，优化企业资源配置效率，提升企业内部经营决策水平，通过改善企业经营绩效，创造更大的价值。全面预算是指企业以战略目标为导向，对预算期内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业的财务和非财务资源，并对执行过程进行监督分析，对执行结果进行考核反馈，进而规范和改善企业的价值创造活动，推动企业战略目标的实现。

（二）业财融合对全面预算管理的意义

全面预算是提升国有企业整体价值的重要工具，通过深入企业经营管理的全部流程，以价值管理的视角统一企业内部的利益诉求，引导各部门为实现企业的战略目标共同努力。业财融合对企业全面预算管理的重要意义主要体现在以下三个方面：一是有助于提升预算编制的精准性。在业财融合的背景下，财务人员深入业务前台，通过融入业务部门的日常工作，深入了解业务流程，协助业务部门真正基于企业战略目标和经营计划而编制预算，保证企业战略目标和资源分配相匹配，提高预算指标的科学性和精准性，为后续预算执行奠定基础。二是有助于提升预算调整的敏捷性。在业财融合的背景下，当企业发展的外部环境发生变化和出现不确定性时，财务部门能通过对业务数据的分析，及时发现企业面临的风险或是存在的机会，对业务流程调整提供决策支持，并同步反映在预算数据的调整上，实现企业资源高效配置，保障企业的稳健运营。三是有助于提升企业对全面预算的动态监控能力。业财融合可以保证财务人员对业务和财务信息的及时收集和实时跟踪、分析，消除以往预算控制只注重结果控制的弊端，通过预算执行过程控制与企业业务活动、内部控制、成本管理等工作相结合，帮助企业降低甚至规避可能面临的财务风险，同时实现对成本的有效管控。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

（一）业财融合下的全面预算管理理念尚未普及

业财融合是当前国有企业管理转型的重要保障，但在全面预算中业财融合的理念还尚未得到普及，由此导致全面预算的执行出现偏差。具体表现在：一是全面预算涵盖范围不完整。全面预算的全面体现在全员、全流程和全部经营单元，现实中上述“全面”没有得到完全落实，企业业务人员没有积极执行预算编制，预算管理没有贯穿事前、事中和事后全流程，企业忽视对下属机构的预算管理等。二是存在主要从财务端去控制预算执行的思想。有的企业认为，企业的预算就是财务预算，因此依赖财务部门去控制预算的执行，而忽略了对业务进行控制。三是对业财融合在全面预算中的作用认识不到位。企业中存在业务部门在前台做业务，财务部门在后台编预算的现象。财务人员往往缺乏深入业务一线的机会，导致对业务流程不熟悉，对业务部门的预算无法进行深入评审。

（二）全面预算与企业战略脱节

全面预算与企业战略相辅相成，战略为预算编制提供基础，预算为企业战略有效落地提供保障。但在具体实践中，国有企业全面预算和企业战略的结合还不紧密，限制了全面预算服务企业价值创造的有效性。具体表现在：一是在预算编制环节，未能以战略目标落地为先导，建立业务逻辑并细化为工作计划作为全面预算编制的出发点。例如，企业资源的投入不能体现业务发展方向，业务部门往往为了片面扩大销售而编制预算，忽略收入产出比以及预算对企业现金流的影响。二是在预算执行与控制环节，经营分析仅仅依靠财务人员，业务部门人员参与度低，特别是当环境发生变化时，工作计划不能及时修正，导致预算不能及时得到调整，从而偏离企业的经营目标。三是在预算考核和评价环节，没有通过对预算目标的重新评估，对业绩进行客观评价，并得出对下一个预算周期预算指标确定和业务逻辑修正的指导意见。

（三）全面预算管理数字化转型推动力不足

近年来，大数据、云计算等新技术的发展为企业财务数字化转型提供了便利。对于如何充分利用新技术手段提升全面预算管理的数字化和智能化水平，企业管理者的思考和推动还不够。具体表现为：一是业务系统和财务预算系统没有连接。随着专业分工和管理的精细化，企业内部存在众多的业务系统和财务系统，对于下属机构较多的企业，各机构之间的很多系统功能重复，业务系统和财务预算系统各自独立，企业整体层面缺乏一套能覆盖预算编制、控制、调整和分析全流程的预算管理信息系统，导致预算管理中的数据传递需借助人工干预，不仅耗时费力，还容易出错。二是数据标准不统一。企业预算所需的数据来源、数据口径、数据时效性不统一，不同系统、不同部门、不同业务线对统一数据记录存在普遍差异，共享数据没有统一规范报表及共享标准，数据的整合和准确性检查依靠人工进行，导致效率低且容易出错，影响预算编制的精准性，以及纠正偏差的及时性，为企业预算管理数字化转型带来极大的阻碍。

（四）全面预算考核制度机制欠缺

全面预算只有和经营绩效考核挂钩，才能保证约束和激励作用的发挥，否则企业的全面预算管理有可能变成一场数字游戏。现阶段，国有企业在预算考核制度机制建设上还存在不足。具体表现在：一是预算考核激励内容不具体。有些企业虽然编制了全面预算，但并未制定明确的预算考核激励内容，造成企业预算的编制与执行相脱节，出现重预算轻执行的情况。二是考核指标不严谨。有些企业虽然开展了预算考核，但是并未结合实际对不同的业务和事项的发展阶段制定科学的预算考核指标，预算考核重点不突出，同时缺乏量化的标准以及相应的数据支撑，导致预算考核流于形式。三是考核目标不明确。有些企业没有将预算编制和执行的优劣与管理者及员工的薪酬建立联系，员工完成预算目标的主动性较差。

三、业财融合视角下国有企业全面预算管理举措

（一）建立纵横贯通的全面预算管理体系

全面预算要发挥作用，企业一把手必须要深度参与，提升全员对全面预算的重视程度和参与预算管理的积极性，推动建立纵横贯通的全面预算管理体系。一是要树立业财融合的全面预算管理理念。要加大全面预算与经营业务、经营绩效挂钩的宣传，改变传统的全面预算只是财务编制预算的认知，要将预算理念传递到企业最基础的经营单元。二是要不断优化全面预算管理的组织体系和制度流程。要顺应数字化时代预算管理的变化，建立和优化适应企业商业模式和管理模式的预算组织体系，优化预算管理的流程，突出重点领域和重点环节，明确职责分工，并通过制度加以固化。三是要推进财务和业务流程的融合。财务要向前端的业务延伸，在业务流程中建立结合点，把财务流程与业务流程更紧密地结合在一起。四是要建立业务和财务人员的融通机制。一方面使财务人员融入业务一线，更深入了解业务流程和企业客户，更好地理解和支撑业务的预测和预算。另一方面，要帮助业务人员建立财务思维，参与企业的财务管理，从业务视角推动业财融合。

（二）全面预算要与企业战略有机融合

企业高层要高度重视并参与预算管理，组建强有力的战略委员会和预算委员会，自上而下推动战略分解和预算匹配工作，持续提升预算管理的效果，为企业战略落地提供有力支撑。一是要根据企业战略进行预算编制与分解。全面预算要与企业战略规划紧密衔接，通过战略定位和戰略目标，确定明确的年度经营计划和经营目标，进而匹配为可量化的预算目标，让预算中的每个数字都可以关联到具体的业务场景。二是要定期开展基于战略的预算目标执行情况分析，要将财务预算指标和战略计划执行情况结合起来分析，准确判断造成二者差异的业务原因，快速调整相应的业务计划，使预算阶段建立的业务逻辑更加符合实际。三是企业在预算分析和绩效考核的过程中，在预算目标的基础上，与行业绩效标准值对标，从而对业绩进行更加客观的评价，进一步验证实际数值的真实性，并反馈至下一个预算周期的指标编制和业务逻辑修正工作中，实现预算管理的良性循环。

（三）搭建基于大数据平台的全面预算管理信息系统

预算管理数字化、自动化是全面预算管理工作中最重要的一环，预算管理自动化能让企业管理者及时、准确地定位业务波动，有效地进行绩效考核，并相应根据企业战略目标校正日常经营工作，真正起到为企业管理赋能的作用。一是要搭建企业财务数据信息平台，进一步推进业财融合。在业财数据标准化的基础上，企业要综合考虑自身组织架构、业务流程、系统现状，合理设计和建设统一的财务数据平台，构建符合自身特点的预算模型，对预算编制、控制、分析和绩效考核进行一体化管理。同时，平台要具备必要的数据分析功能，为管理层提供多元化、多角度的数据分析视角，并可以追溯查找数据源头，准确定位预实差异产生的原因，并从根本上制定后续的改善策略。二是要统一数据口径，确保业财数据的标准化。通过梳理企业数据现状，打通不同业务单元的数据壁垒，建立前端业务数据与财务预算的映射关系，统一业务和财务数据的核算口径、维度与颗粒度，形成与战略衔接的业财一体化的数据链。

（四）建立奖惩分明的预算考核体系

企业要将全面预算管理与绩效管理相结合，建立预算执行结果与部门、个人绩效的刚性关联，推动实现全面预算的闭环管理。一是要建立基于预算的绩效考核和激励机制。企业要结合战略目标，针对不同的业务和区域，制定具有牵引性的预算目标，同时要将目标层层分解，确保责任落实到具体的部门和人员，目标的完成情况作为绩效考核的依据。二是要建立量化的预算考核指标体系。企业要针对不同生命周期的产品、经营性和非经营性业务，确定不同的预算执行考核指标和考核激励措施，指标要符合逻辑，确保预算考核的有效性。三是要完善预算管控所必须的责任会计核算体系。通过高质量的预算执行数据，真实地反馈预算管理的有效性，以及影响预算执行的动因，为有效激励和后续改进提供依据。四是要将财务和业务的考核挂钩。在业财融合的背景下，财务和业务在组织和责任融合的基础上，更应与考核激励挂钩，业务团队预算指标完成得好，绩效评价高，则财务人员的奖金分配额也相对高，反之亦然。

结语：

综上所述，国有企业在发展改革壮大的过程中，需要借助现代化的管理和技术手段，提升管理效能，使有限的资源得到最优的配置，实现对外竞争力的持续增强。全面预算作为企业管理变革的重要手段，基于企业发展战略统筹企业的各项经济资源，推动企业提高财务管理水平和工作效率，进而为企业创造更多价值。面对日益多变的环境，国有企业要以业财融合为抓手推动全面预算管理，补齐全面预算在组织体系、管理体系和制度体系的短板，推动全面预算有效对接企业战略和中长期发展规划。要顺应数字化时代发展潮流，搭建统一的财务数据平台，实现业务系统和财务系统的对接，优化预算管理流程，强化数据治理，以数字化赋能预算管理，实现对预算执行实时跟踪、监测、分析，及时纠正偏差，辅助企业管理层做出及时有效的决策。要优化预算指标体系，加强责任会计核算，为预算执行考核提供高质量的数据，保证考核评价的公平合理，真正达到激励员工参与全面预算管理的目的。国有企业全面预算转型是一个持续推进、不断创新的过程，应积极转变思维，对标世界一流企业，不断提升管理能力，为实现国家治理体系和治理能力现代化做出积极贡献。