员工敬业度前因及提升策略研究

摘要：近些年，员工敬业度概念愈发引人关注，迄今为止，员工敬业度的前因众说纷纭，相关理论百花齐放，基于以往的研究结果和一系列研究调查，组织、工作本身和管理者干预这三个细分维度对员工敬业度影响较为显著，此三前因可较好地为管理者所用。管理者可基于这三个细分维度，从人员招募、员工职业发展、薪资体系、工作环境、管理方式等五方面入手，施用相应举措，提升员工敬业度。

关键词：员工敬业度；前因；组织；工作本身；管理者干预

中图分类号：F272.92;F406文献标识码：A文章编号：2095-6916（2024）08-0031-04

On the Causes and Enhancement Strategies of Employee Engagement

Lin Cuicui

（Fujian Hwa Nan Womens College， Fuzhou 350108）

Abstract： In recent years， the concept of employee engagement has attracted more and more attention， and so far， the causes of employee engagement vary greatly， resulting in various and different theories. Based on previous research results and a series of surveys， the three sub-dimensions， namely， organization， work itself and management intervention have a significant impact on employee engagement， which can be better used by managers. Based on these three sub-dimensions， managers can take corresponding measures to enhance employee engagement from five aspects such as recruitment， employee career development， salary system， work environment and management mode.

Keywords： employee engagement; cause; organization; work itself; management intervention

1990年，William A. Kahn以员工参与度和组织承诺理论为基础，首次定义了“员工敬业度”。Kahn（1990）将其定义为“组织成员对其工作角色的控制；员工在工作过程中，将自我与工作角色相结合，同时投入情感、认知和体力的程度”［1］。Maslach等人（2001）将员工敬业度看成工作倦怠度的对立面，“工作倦怠是对工作中情绪和人际压力的长期反应，由疲惫、低效和注意力分散三个维度来定义。”［2］。员工敬业度作为倦怠度的对立面，也可以由此三角度定义。然而，Schaufeli等人（2002）发现员工敬业度并不是工作倦怠的直接对立。Schaufeli等人将敬业度定义为“一种积极的、有成就感的、与工作相关的精神状态，其特点是充满活力、具有奉献精神以及全神贯注。”［3］笔者拟通过半结构式访谈和UWES问卷调查，甄选有代表性的员工为研究对象，检测他们的敬业度，探寻员工敬業度前因。

一、研究方法

本次研究试图解决以下问题。

1.员工敬业度的普遍现状如何？

2.员工敬业度的前因是什么？

3.管理者如何提高员工敬业度？

本文的研究方法以半结构式访谈为主，问卷调查为辅。

问卷调查方面，共发放问卷251份，有效回收问卷247份，其中女性147人，男性100人，年龄跨度在23—60岁之间，包罗各行各业的工作者。具体使用UWES问卷检测他们的敬业度。半结构式访谈方面，本文甄选了10名有代表性的员工进行深入访谈。

二、研究结果

（一）员工敬业度现状

通过UWES问卷对参与者的敬业度进行测量后，在247份有效问卷中，37名（约15%）员工拥有高敬业度，131名（约53%）员工拥有中等水平的敬业度，53名（约21%）员工敬业度较低，27名员工（约11%）敬业度极低。

在本次研究中，选定了10名不同工作、岗位、教育程度的员工作为受访对象，开展具体调查。

（二）影响敬业度的前因

本次研究在对收集到的数据进行分析的基础上，借鉴前人文献，将员工敬业度的前因分为三个维度：组织、工作本身和管理者干预。

1.组织——工作资源

许多学者用社会交换理论（SET）解释员工敬业度。组织提供的工作资源，如工资、职业机会、主管指导和角色分工都会影响个人敬业度。

在调查中，许多受访者提到，正是他们组织提供的职业机会让他们努力工作。很多人为了钱工作。他们认为薪水是鼓励他们全身心投入工作的动力之一。受访者B（男，大型企业副经理）曾说：“我应该帮助我的公司变得更好，作为我收到工资的回报。”

当组织无法提供资源时，员工可能会退出并脱离自己的角色，且在所有的资源中，薪水的影响最为突出［4］。许多受访者，特别是敬业度低的受访者强调，他们对自己的薪水不满意，正如受访者D（男，高校会计）指出，“我对我的薪水不满意。太低了！薪水和我们的付出不相称。这是最大的问题。”

受访者F（女，国家电网电工）是采访者中敬业度最低的，她指出，目前最迫切的是提高工资。由于薪水低，人们不愿意为公司贡献太多。受访者B（男，大型企业副经理）、I（女，物业经理）和J（女，培训机构教师）也认为低工资会阻碍人们全身心投入工作。

2.工作本身

基于Kahn（1990）的理论和本次研究，三个工作本身因素影响心理意义并进一步作用于员工敬业度——任务特征、工作角色特征和工作互动。

（1）任务特征

当人们遇到充满挑战的任务时，他们往往更投入，因为他们觉得有意义。Kahn（1990）曾指出，一个理想的心理意义情境，是参与丰富而复杂的项目。有意义的任务既需要常规技能，也需要新技能，让人们既能从日常工作中锻炼能力，又能从新技能中成长和学习。例如，受访者E（男，柜员）陈述：“当我第一次走近柜台时，我一心一意工作，完全没注意周边发生了什么。”

作为一名新柜员，E的工作对他来说很有挑战，所以他必须专注于此。另一个例子来自受访者H（女性，法院书记员）。她说第一次高度敬业，是她开始改变案卷写作风格时。

以前，当我写法律案卷时，我是按照官方模板来写。有天，主任说，我可以像写故事一样写案例。我觉得很有趣，但我不知道怎么写故事。所以我花了很多时间阅读档案室的文件，然后再开始写。这是我第一次积极主动地去做一些事情，我学会了如何用自己的风格写案卷！

不仅是挑战，H的工作创造力也给她带来了意义感，从而提高了敬业度。也有受访者表示，当他们遇到有挑战性或创造性的任务时，他们会更投入。但如果任务太难，就会降低他们的敬业度。受访者I（女性，物业经理）提到，她觉得工作很难，因为需处理大量数据，但她讨厌数学。而每次她做不出一份好报表，她都会沮丧，甚至想辞职。

正如Maslach（2001）所说，工作难度可以激发员工敬业度，但太困难的工作只会有反效果。

另外，如果工作能给员工带来美好未来，帮助他们取得巨大成就，那么员工会更加专注于工作，敬业度也更高。大多数受访者同意这点。许多受访者承认，正是对成功（成就）的渴望驱使着他们前进。

总之，工作难度、创造力和成功机会都与敬业度密切相关。自主性对高级员工来说非常重要，但对于新员工则正相反。

（2）工作角色特征

Kahn（1990）认为，工作角色影响了心理意义。首先，角色所承载的身份是组织成员被要求承担的。组织成员可能喜欢或不喜欢这些身份，这与他们的敬业度息息相关。本次研究发现，许多不喜欢自己工作角色的受訪者敬业度均偏低。例如，受访者F（女，电工）不喜欢她的工作。她认为这是男性的工作，对她来说太危险了。此外，工作角色不同，地位或影响力也不同。当人们拥有影响力，在他们的系统中占据有价值的位置，并获得理想地位时，他们会体验到一种意义感，从而高度敬业。但在本次研究中，结果有些不同。一些受访者认为他们在公司的地位并不重要，他们只是普通员工，影响力不大，但他们的敬业度仍然很高。笔者采访的一些经理们则只有中度的敬业度。正如本次研究所示，工作角色是否具有影响力对敬业度并非如此重要，更重要的是人们是否喜欢他们的工作身份。

（3）工作互动

当人们在工作中拥有良好的人际交往时，他们会体验到心理上的意义。访谈中，笔者发现，提供有意义互动的工作能增进尊严、自我欣赏和价值感。正如受访者H（女，法院书记员）所说：“我在这里工作的原因之一就是工作环境好。同事们都很好。我和他们相处得很愉快……能和他们一起工作，我很幸运。”

如果员工能和具有共同目标的人一起工作，他们会更喜欢自己的工作。受访者A（女，国有银行副处长）提及有一次，她和其他5位同事一起为新的国际信贷业务制定方案。她说：“我觉得自己很幸运能得到这份工作，有机会和这么多聪明人一起。”她觉得这是一段忙碌但快乐的时光，在那期间，她的敬业度一直维持在较高水平。

相反，如果一份工作不能为员工提供良好的工作互动，就可能导致较低的员工敬业度。受访者F（女，电工）在访谈中提到：“电工被认为是男人的工作。他们（我的同事和一些客户）不喜欢女电工。好吧，反正我也不喜欢这份工作。”

综上所述，工作本身会影响员工敬业度，通过调节员工的心理意义感来影响敬业度。任务特征、工作角色特征和工作互动是影响敬业度的重要前因。

3.管理者干预

在调查中，笔者发现管理者能极大地影响员工敬业度。当被问及领导是否会影响敬业度时，大多数受访者回答“是”。Zinger（2010）指出，“如果管理者高度敬业，那么员工也可能更敬业。”［5］

此外，许多受访者表示，领导的表扬或鼓励可以激发敬业度。如果和关心员工的领导一起工作，他们会把更多精力放在工作上，以此回报领导的好意。反之，如果管理者对员工不太关心，员工的敬业度往往很低。受访者F（女，电工）说她很少见到她的班长。受访者I（女，物业经理）说她害怕她的经理。受访者J（女，一家私立教育机构的教师）承认，她对她的经理感到厌烦，因为经理总是更关注男性员工，不太关心女性员工。此三人都是低敬业度员工。

管理者的信任也很重要。受访者B（男，大型企业副经理）指出，管理者应该完全信任他，否则会削弱他对工作的热情。许多学者也认为管理者的信任会对员工敬业度产生较大影响。

（三）提高员工敬业度的举措

综上所述，笔者有以下几点提升员工敬业度的建议。企业可以从人员招聘、员工职业发展、薪酬体系、工作环境和管理方式五个方面提高员工敬业度。

1.人员招募

如前所述，员工敬业度或多或少取决于员工的个人因素。组织应该把人才与合适的职位相匹配。“员工的特点和能力应与工作相适应”［1］。如果员工的个性或能力不符合职位需要，或者该职位不是员工喜欢的，这两种情况都会阻碍员工敬业度的提升。

2.员工职业发展

本次调查中，某些受访者敬业度高，因为他们认为这份工作会给他们带来更好发展。如果组织能够帮助员工获得发展机会，满足他们的成就需求，员工敬业度会更高。具体而言，第一，组织应该了解员工，帮他们制定合适的职业规划，为他们提供提升自我的机会。第二，关注员工的绩效和进步，及时表扬或奖励他们。第三，设计员工培训方案，帮助员工提高工作能力。第四，建立良好的组织内部晋升制度，触发员工的进步和成就，留住人才。第五，帮员工设计合理的工作计划，进一步调动员工工作积极性。所有这些措施都将有助于提高员工敬业度。

3.薪资体系

本次研究表明，薪酬和福利对吸引并留住员工非常重要。个人工作满意度是敬业度的充分条件。薪酬和福利制度影响员工对组织的满意度，并可能进一步影响员工的敬业度。

一个组织应当实施适当的薪酬制度，确保员工收入稳定增长。在设计福利政策和工资制度时，必须保证公平。根据公平理论，员工的公平感来自于工资的比较，而不是工资的数额。提高员工的薪酬满意度，必须以科学的工作考核和合理的薪酬管理为基础。如果员工对他们的薪水不满意，他们的敬业度不可能高。

4.工作环境

建立良好的工作环境是提高员工敬业度的必要条件。这里，工作环境不仅指设施或办公装饰，还包括社会环境和由组织文化创造的整体氛围。

组织应建立良好环境，鼓励员工之间的良好相处，而不是只注重提高员工的绩效。同时，组织应建立完整的沟通渠道，以了解员工工作以及生活中存在的问题。如访谈所示，大多数受访者都喜欢愉快的工作环境，这有助于提高他们的敬业度。

5.管理方式

在本次研究中，那些与领导关系良好的人往往具有更高敬业度。在中国，管理者的作用更为重要，因为中国是一个非常注重“关系”的社会。根据本次调研，管理者在留住人才和保持员工敬业度方面起着至关重要的作用。

下面是一些管理者可用来提高员工敬业度的具体措施。第一，管理者应与员工沟通，让他们理解自己工作的意义，了解工作规则，对于新员工，管理者须更加耐心。正如受访者H（女，法院书记员）所说，她希望从领导那里得到指示。第二，Roberts等人（2002）指出“管理者在（员工）职业发展中起着重要作用”［6］，管理者应为员工提供各种资源，帮助他们实现职业目标。第三，管理者本身应投入工作，展示自己的高敬业度。第四，明确分工，合理安排工作任务。了解不同员工的能力，让合适的人来做合适的工作。如前所述，人与工作的契合度直接影响敬业度。第五，安排好任务后，要信任员工，不过多打扰。第六，关注员工的需求和期望，倾听员工的问题和意见，并及时作出回应。Roberts等人（2002）声明如果管理者能与员工进行良好沟通，员工更有可能受到鼓励，他们的敬业度也会更高。

综上所述，倘若企业或组织能够在上述五个方面施力，员工敬业度很可能有所提高并维持在较高水平。

三、结束语

本次研究关注员工敬业度前因，但没有比较不同因素以找出哪些因素更为重要。在未来的研究中，可进一步探寻影响员工敬业度的关键因素，由此，组织无需采取多种措施，只需关注关键前因即可。

参考文献：

［1］KAHN W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work［J］.Academy of management journal，1990（33）：692-724.

［2］MASLACH C，SCHAUFELLI WB，LEITER M P.Job burnout［J］.Annual review of psychology，2001（52）：397-442.

［3］SCHAUFELLI W B，BAKKER A B.Job demands，job resources，and their relationship with burnout and engagement：a multi-sample study［J］.Journal of organisational behaviour，2004（25）：293-315.

［4］KULAR S，GATENBY M，REES C，et al.Employee engagement：a literature review［J］.Kingston university working paper series，2008（19）：700-712.

［5］ZINGER D.Employee engagement［EB/OL］.（2011-04-28）［2022-03-12］.

http：//www.davidzinger.com/wp-content/uploads/Employee-Engagement-Manager-Free-Ebook.pdf.

［6］ROBERTS D R，DAVENPORT T O.Job engagement：why its important and how to improve it［J］.Employment relations today，2002（29）：21-29.

作者簡介：林翠翠（1987—），女，汉族，福建福清人，福建华南女子职业学院讲师，研究方向为企业管理。

（责任编辑：赵良）