事业单位绩效沟通的实践探索与思考

文/李传霞

事业单位是我国特有的组织机构，是经济社会发展中提供公益服务的主要载体。绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合。对事业单位进行绩效考核，是加强事业单位监管，激励事业单位工作人员担当作为、干事创业的有效手段，对于规范事业单位运行、提高公益服务水平具有重要意义。现今，绩效沟通已被越来越多的事业单位重视和引入。但也有个别事业单位存在绩效沟通不到位甚至缺位的情况，导致绩效管理不顺畅，不能形成循环上升局面，也不能发挥更大的作用。应采取针对性措施，改善该问题。

当前事业单位绩效考核现状和面临的问题

为深入贯彻落实党中央关于加强事业单位监管、服务、考核方面的有关要求，各地结合自身实际，坚持以事业单位绩效考核为抓手，围绕内容指标、方法程序、结果运用等，积极探索创新，考核工作的覆盖面和应用范围不断扩大，不断提高考核指标的科学性、针对性和有效性，在激发事业单位活力、助力经济社会发展等方面发挥了重要作用。但在具体实践中，还存在一些难点和突出问题。一是考核方式不够完善。事业单位绩效的主要体现形式是公益服务质量，很难通过具体数字来量化，对考核指标的针对性、合理性要求很高。从各地考核情况来看，平时考核缺少抓手、抓得不紧是一个普遍问题，有的虽然设置了日常考核环节，但效果不够明显。二是单位规模、主要职能差别较大，涉及行业种类多、范围广，“大锅饭”的考核有失公平。比如，不同规格的事业单位在沟通协调、参与决策能力等方面有着明显差距；从事业单位的规模来看，不同人员规模的事业单位管理难度明显不同。三是考核分组不够合理。长期以来，多按照主管部门分组，但同一主管部门的事业单位类型和所发挥的作用不同，有的侧重后勤保障，有的侧重服务经济社会，有的直接面向企业群众，不宜“一刀切”。此外，有的事业单位新设立或整合组建时间较短，各项工作处于逐步磨合完善的过程，与已成熟运行多年的事业单位也有差距；还有一些事业单位与主管部门高度融合，是对其进行单独考核，还是跟随主管部门一同考核，都需要进行深入研究。

以某事业单位为例，其绩效沟通现状与问题分析如下。该单位是公益二类事业单位，实行的绩效管理制度也由粗犷走向细化。目前，该单位已形成“分解年度任务要点+ 牵头科室制定量化指标”模式，构建了多劳多得的绩效考核体系，并按月考核和兑现绩效工资。短期绩效目标实现了，但也存在一些问题。第一，该单位能在制定绩效目标时进行绩效沟通，可目标确定后，绩效沟通就弱化、甚至缺失了。绩效沟通后续的缺位导致没有开展进一步的绩效反馈、绩效分析、绩效改进等，绩效管理作用发挥有限。第二，过于强调绩效考核，让员工认为领导只看业绩，存在绩效沟通认知和实施不到位情况，最终导致管理效果欠佳。该事业单位绩效沟通存在这些问题主要是因为以下几点：一是没有形成单位文化张力。单位文化的形成能引导整个单位价值取向和行为取向，利于信息沟通。单位文化如果只是贴在墙上的文字，单位与员工、员工与员工之间就少了精神层面的共识，少了沟通的纽带，影响绩效沟通的进行。二是管理层认识程度不够。大多数事业单位管理层人员未接受过系统的绩效管理教育或者培训，在绩效管理中，容易倾向于重绩效考核，对于关键的绩效沟通缺乏充分认识。三是绩效沟通集中在绩效计划阶段。该单位的多种沟通方式常常围绕绩效考核目标的确定开展，在绩效计划阶段运用较多，绩效沟通未能贯穿全程。四是缺乏主动参与意识。员工普遍存在两种误解，其一，认为沟通是走过场，无意义，与自身无关；其二，认为沟通是组织加强管理的手段，是为了更好地服从，于自身无益。员工常有意或者无意地回避，缺乏真正的沟通。

对于绩效沟通的实践探索与思考

针对该单位存在的绩效沟通问题及其背后原因，可以从以下几个方面进行改善。

推进单位文化建设。事业单位文化是单位在长期实践、发展中积淀形成的，包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化，是各项工作有效开展的基础。加强单位文化建设是一项长期的系统工程，贯穿于事业单位工作和日常管理的各个方面。单位文化建设的目标之一是通过与员工的沟通改善员工对单位的体验，从而赢得员工的肯定。若文化建设无法落到员工心里，无法达成共识，单位文化就会形同虚设。因此，文化建设中要解决的问题之一就是“沟通”。事业单位文化建设落到实地，就要构建沟通体系、形成沟通氛围、确立沟通机制、建立沟通方式，这些为实现绩效沟通奠定了基础。随着单位文化建设的落地，绩效沟通也就拥有了物质基础、行为指导、制度保障和精神动力。

充分认识绩效沟通。虽然绩效沟通并不能直接形成管理效益，但是却能决定着管理效益的大小。事业单位受编制、经费等限制，加上缺乏专业人员、专门科室，建设一支具有现代化人力资源管理理念的管理团队具有一定难度。而管理层对绩效沟通的认识不足，又会使绩效管理逐渐走向“量化——考核——奖惩”简单模式，影响管理效果。在这样的情况下，实现绩效管理就需要事业单位管理充分认识绩效沟通。绩效管理强调的是组织目标与个人目标的一致性，实现这一目标离不开绩效沟通，不能有“绩效沟通只是为了判断员工的工作量”“仅需要在绩效目标确定阶段进行绩效沟通”等看法。事业单位管理者要肯定绩效管理中最关键、最能产生效果的是绩效沟通，树立及时、持续、双向、民主的绩效沟通理念，增强绩效沟通意识，在全面了解员工的基础上，通过持续有效的绩效沟通完成高质量的绩效管理，激发事业单位活力。

绩效沟通贯穿绩效管理始终。从绩效计划到绩效反馈，再到下一轮绩效计划的开始，绩效沟通贯穿绩效管理过程的各个环节。绩效管理的能动性依靠绩效沟通实现。秉持计划制定有依据、执行阶段有回应、考核评估全透明、反馈结果有改进，让绩效沟通全方位落地，才能持续改善绩效管理。通过有效沟通交流，员工能更全面了解单位目标，并及时调整自己的工作目标，从而提升个人绩效，增强单位综合竞争力。只有正确运用各个环节的绩效沟通，绩效管理才能全面发挥作用，实现组织目标。

员工要正确对待绩效沟通。员工要消除对绩效沟通消极的和片面的认识，培养主动沟通的意识，主动改变参与度低的现象，改变不重视、不积极、无所谓的态度。单向的绩效沟通并不是真正的有效沟通，还会让绩效管理在绩效辅导、绩效计划阶段就造成偏差。员工要积极与上级有效沟通，这样能准确传达和了解信息，消除隔阂，提升工作效能，形成双向互动。只有员工参与到绩效管理中去，在绩效沟通中达成“双向奔赴”，才能激发人力资源的内在潜力，打造具有凝聚力的工作团队。

开展事业单位绩效考核，关键就是要把事业单位的成绩和成效全面、客观、真实地反映出来，以绩效沟通提升绩效管理水平，增强竞争力。因此，从推进单位文化建设、充分认识绩效沟通、持续进行绩效沟通、引导员工积极参与绩效沟通等方面促进绩效沟通实现，也就具有了一定价值和意义。