论制造企业采购提前期的压缩策略

林 强，冯 光，王轶杰，史 慧

(1.天津大学管理学院，天津300072;2.天津市信息中心，天津300201)

进入21世纪以来，经济全球化使得企业的生存环境发生了巨大的变化，企业为了保持竞争的优势，开始将发展战略重心放在核心业务上，而将非核心业务外包出去，因此采购管理在企业管理中尤为重要，而在采购过程中缩短采购提前期可以有效地降低公司库存成本、提高生产计划执行率、提高公司原材料和半成品的周转率，从而提高公司资金利用水平。

目前，对采购提前期的研究成果主要有以下内容:一是Porter提出的提前期压缩是唯一对生产率有显著性影响的因素［1］;二是Gross［2］等对提前期压缩和库存水平之间的关系进行了模拟分析，开创了这方面研究的先河;三是 Iyer［3］等研究提前期压缩问题，采用Bayes方法进行预测，利用先验信息修正预测，分析了提前期压缩对供应链成员(制造商－零售商)的影响，提出了实现双方收益Pareto改进的一些对策。

本文结合前人的研究成果，从采购提前期与供应链成本之间的关系入手，提出了缩短采购提前期的策略，为后续研究工作者提供参考。

一、采购提前期理论的提出

提前期是指在供应链供需环节的中下游顾客需要某种产品或服务时，上游供应商提前准备该项目时间的长短。提前期由准备时间、加工时间、排队时间、运输时间和等待时间等构成。项目包括产品、零件、原材料及服务。对于供应链中的制造企业而言，主要面临采购提前期和制造提前期两大问题。

1.供应链提前期的构成

供应链提前期由采购提前期、制造提前期、发运提前期和交货提前期构成(见图1)。

图1 供应链提前期的构成

2.采购提前期

制造企业的运营周期，是指制造企业从接到客户的订单到将产品交付给客户的总时间。构成这个周期的有各个部门处理文件流转周期、生产制造周期、各工序质量检验周期、产品运输包装周期，还有零部件和原料采购提前周期。在这些周期里，占有最大比例的是零部件和原料采购提前周期。

在制造企业里，采购提前期要占整个企业运营周期的80%左右。由于采购提前期占有如此之高的比例，企业缩短运营周期，压缩采购提前期可以取得事半功倍的效果。

采购提前期一般由采购预处理提前期、采购处理提前期、采购后处理提前期构成(见图2)。采购预处理提前期是决定采购订单发出之前的处理过程的时间，包括采购货物申请、报价、供应商的选择、商务谈判、订单签订、合同审批等过程。采购处理提前期是从供应商接受订单及发货到指定地点(CIF或FOB)的时间，它包括供应商的采购、制造、发送等提前期。采购后处理提前期是从接受地收货、点数、检验到接受入库的时间。

图2 采购提前期的构成

3.订单式采购提前期的影响因素

对于订单式采购模式采购提前期主要由以下五个阶段时间组成［4-5］:一是订单传送处理时间(Dt);二是供应商制造备货时间(Rt);三是订货运输时间(Tt);四是货物验收入库时间(Et);五是风险防备时间(Ft)，风险防备时间是指采购人员在各种阶段时间确定后的基础上，根据对当时环境的综合考虑所设定的一段缓冲时间。如果将企业内剩余物资可供使用的时间记作采购提前期Lt，即Lt≥Dt+Rt+Tt+Et+Ft。两者相等状态是企业生产计划追求的最佳状态。

综合考虑当前的市场环境与各因素评价的可操作性，本文借鉴了文献［4］，对影响订单式供应链采购提前期的因素进行归纳和整理，并进行了进一步细分，其结构见图3。

二、采购提前期与供应链成本的关系分析

1.供应链成本构成

供应链包含了几个不同的阶段和环节。在不同阶段和环节之间有持续不断的信息流、产品流和资金流。供应链的各个阶段和环节是相互作用、相互影响的。以一个五阶结构的供应链为研究对象进行成本的构成要素分析，并把供应链流程分为四个环节，每个环节将供应链中相邻的两个阶段联系起来(见图4)。

在这个供应链中，与采购提前期相关的成本发生环节表现为零部件和原材料获取环节，即发生在供应商与制造商之间的界面上。在这一环节中，制造商从供应商那里订购原料，以便补充原料库存。

零部件和原材料环节的成本构成如下:一是订货成本，即制造商将订单交与供应商产生相关订货成本，它是每次订购产生的成本，不随订购规模变化;二是库存存储成本与仓储成本，即制造商为收到所订购的产品需要存储，由此产生了库存存储成本及仓储成本;三是资金转移成本和购买成本，即制造商需支付货款现金支票或分期付款，支付应付货款给供应商，产生资金转移成本和购买成本;四是订单管理成本，即供应商接到订单时，需花人力、物力整理订单，由此发生订单管理成本;五是生产成本，即供应商进行产品生产时，包括原料、人工、费用支出，形成生产成本;六是运输成本，即当供应商交货时，它需将货物运达制造商处或由制造商指定的仓库，由此发生运输成本;七是信息成本，即供应商为了自己的最大利益，需要建立和维护自己的信息管理系统。

此外，在供应链中还存在一些“隐藏成本”，主要表现在以下几个方面:一是管理成本，即供应链中各节点企业正常的一般管理的费用;二是质量成本，即一个企业为了保证或提高产品质量而发生的费用，以及由于质量损失所造成的损失;三是交易成本，即由供应链中各节点企业之间进行协调与合作所引起的交易费用;四是缺货损失，即因为延迟交货等造成的顾客流失;五是压缩成本，即在进行提前期压缩时，必然伴随费用和支出的发生。

图3 订货提前期的影响因素

图4 供应链环节

2.采购提前期同供应链成本的关系

压缩采购提前期虽然降低了核心企业的库存成本，提高了企业资金流利用率和市场竞争力，但是采购提前期缩短必然要求供应各环节时间缩短，从而增加了信息成本、订货成本、生产环节加急成本等。当供应商产能不足时，为了满足客户需求和减少订单排队时间，供应商需增加成品库存量来达到降低备货时间，从而增加了库存成本和风险成本;另外，由于供应商还需要投入大量的设备提高生产制造能力，从而增加了固定资产投入成本，所以压缩采购提前期造成供应商成本大量上升，从而使物料采购成本上升。

通过对提前期与成本关系大量研究，可以得出如下结论:采购提前期会造成供需双方两种成本:一是随时间压缩而下降，用C1表示;二是随着时间压缩而上升，用C0表示。C表示总体成本，即C=C0+C1，C*= min{C}为最低总体成本(见图5)。

由图5可知，供需两级供应链总成本随采购提前期的压缩先降后升，采购提前期压缩至L*时为最低总体成本。

图5 采购提前期与成本的关系

三、采购提前期压缩策略的选择

1.差异化管理策略

企业根据采购量和对生产的重要程度将采购配件与原材料分为四类:关键型配件、瓶颈型配件、一般型配件和一般辅助材料。针对配件特性和差异化管理策略［6］的要求，实施的供应商关系主要包括建立关键性合作伙伴关系、替代战略关系、一般性合作伙伴关系和集成供应商战略关系。

(1)瓶颈配件是采购提前期压缩策略中需要重点解决的问题。在采购管理工作过程中:一方面要加大供应商资源开发来增加供应渠道;另一方面要善于利用企业研发部门技术力量加大开发新产品来替代。从博弈角度而言，此类配件供应商占主动地位，为了保证供应，在合同条款上可以适当让步，增加供应商的供应积极性，鼓励供应商提高生产能力。

(2)一般辅助配件由于采购量不大，而且重要性小，采购业务可以外包第三方集中采购，增加第三方的采购额度，形成一定的控制力，在此基础上建立伙伴关系。

(3)一般型配件由于采购量较大，对产品重要性不高，供应商资源相对较为丰富，企业对价格的控制力较强，此类供应商的合作意向强烈，在合作过程中可以签定长期合同，供应商的数量不能太多，在价格谈判过程不能太强势，注意掌握平衡点，多为供应商着想，力求双赢。给供应商合理的利润是采购提前期缩短的保证。

(4)关健配件由于采购量大对产品非常重要，可以根据具体配件的特性来决策，采购人员应重点关注技术难度高、容易发生质量问题的配件。联合公司研发、品管等部门相关技术人员应解决产能瓶颈技术瓶颈问题，参与到供应商的生产经营过程，帮助供应商解决难问题。此类供应商可以参股形式或签订长期合作合同，供应商利润率可以适当提高一些，合同条款也可以适当让步，双方高层要经常互访，充分了解合作过程中的问题，同时加强供应商考评，及时发现问题供应商和引进优秀供应商。

2.信息对称策略

在供应链中出现牛鞭效应最重要的原因之一就是信息不对称，上游企业对下游企业的需求不了解出现需求预测差异，这种供需不平衡造成采购提前期延长。为了改变这种局面，必须打破供应链各环节之间信息壁垒，加强交流与沟通，让信息流无障碍地在供应链各环节中传递，从而提高供应商的反应速度。信息的无障碍传递包括以下三点:一是企业内部各部门的信息共享;二是双方采购人员同销售人员的信息沟通;三是双方研发工程技术人员及其他人员的沟通，如在新产品开发方面研发人员要同供应商技术人员加强沟通，共同参与新产品的开发，扬长避短，降低成本的同时缩短供应商的交货期。

3.强化供应质量管理策略

制造商的采购人员在评估新老供应商时必须将质量放在第一位，任何采购方面的谈判都不能放弃把质量作为首要位置的原则:一是制造商要定期现场审核供应商的质量体系执行情况和生产现场管理情况，注意现场检查要采用随机的形式，不能事先通知供应商，重点是能够了解到供应商真实情况;二是制造商必须定期考核供应商的供货质量情况和现场次品情况，并及时反馈给供应商做出相应改进，供应商绩效考核项中质量部分权重应考虑设定为最大的;三是制造商为了保证供应质量，在谈判过程中必须保证供应商合理的利润;四是制造商为了提升供应商的供应质量，定期派专业质量人员对供应商进行质量培训，提升其质量意识和管理水平;五是制造商和供应商都应该树立全面质量管理理念，认识到质量是企业每个人的事。

4.供应商管理库存策略

供应商管理库存系统也是一种及时供货系统技术，不过，供应商管理库存系统把库存的更新和补充的决定权集中到上游供应商手中。供应商管理库存系统的目的是使制造商或配送分销商省去客户下达订单这一步骤，减少排除库存和避免库存缺货。采用供应商管理库存系统后，制造商就不再从供应商“拉”库存，而是当供应商核查代管的客户库存时，将库存自动地“推”给客户，使其达到双方协商好的库存水平。

实施供应商管理库存系统使供需双方加快了信息交流反馈，这样能改进供应商对制造商需求预测，使供应商有计划地安排生产来满足制造商的需求;提高了供应商生产的灵活性，使生产时间和数量调整为更适合于制造商;由于不需要对库存水平进行监控，计算机代替了纸张单据，简化了订货手续;随着需求加速，供应商的供货提前期缩短，减少了仓库缺货现象，从而缩短采购提前期。

［1］ Porter A M.Unlocking lead times［J］.Purchasing，2003，132(4):34-37.

［2］ Gross D，Sorliano A.The effect of Reducing lead time on inventory levels simulation analysis［J］.Management Science，1969，16(2):61-76.

［3］ Iyer A V，Bergen M E.Quick response in manufacturer2retailer channels［J］.Management Science，1997，43 (4):559-570.

［4］ 刘希宋，李 亮.基于BP神经网络的订单式供应链采购提前期研究［J］.物流科技，2008(3):95-98.

［5］ 赵环宇.面向供应链协调的提前期及相关构建成本研究［D］.天津大学管理科学与工程硕士学位论文.天津:天津大学管理学院，2008.

［6］ 张 猛，何 桢.考虑交货期限的生产提前期的优化分析［J］.天津大学学报:社会科学版，2009，42(5):458-464.