人力资源任用的边界

傅楚昉

(武钢党校 党史党建部,湖北武汉 430081)

一、“彼得原理”与人才能级

1.人才晋升的“彼得原理”

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。

2.人才能级与人才任用边界

在层级组织里,每个人都会由原本能胜任的职位,晋升到他无法胜任的职位,无论任何阶层中的任何人,或迟或早都将有同样的遭遇。对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。当本企业任用空间有限时,是否该提前告知员工,让他及早作出抉择呢?

3.完善人才成长通道

要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。

对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

二、“凯撒的归凯撒,上帝的归上帝”,让合适的人做合适的事

“凯撒的归凯撒,上帝的归上帝”就是让合适的人做合适的事,也就是根据每个人个性心理特征的不同,安排与之相适应的事情。让合适的人做合适的事就是为了提高工作效率和效能,保证管理绩效。

那么如何做到合适的人做合适的事呢?

1.根据员工气质安排工作

根据勒温的个性心理特征理论,人的气质可分为四种类型:胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。不同性格类型的人对工作岗位的适应性不同。

胆汁质的人具有高度兴奋性,因而在行为上表现出不均衡性,他们为人直率、热情、精力旺盛,但情绪易于冲动、心境变化剧烈,当工作上遇到困难,精力消耗殆尽时,就会失去信心,情绪沮丧而一事无成。这种人精力旺盛、性格刚强却粗心大意,不能深入细微地探求道理,在论述大道理时,显得广博高远,但在分辨细微道理时则失之于粗略疏忽。此种人适合安置在创新性的工作岗位上。

多血质的人对有兴趣的事情反应热忱而有显著的工作效能,他们活泼好动,善于交际,反应灵活,动作敏捷,但如果事业平凡或不投其所好,他的热情马上烟消云散。这种人可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下,尽量让他们自己选择措施和方法,控制自己的行为过程,同时还可适当扩大其自主权,给他们回旋的余地和发展空间。

粘液质的人安静、均衡、坚定、顽强,一旦估计能完成任务就会一干到底,待人真挚,态度持重,交际适度,控制感情,但比较沉默,有惰性,反应迟缓。这种人才安静、忍耐、性格坚定又有点韧劲,他们喜欢实事求是,因此能把细微的道理揭示得明白透彻,比较适于安置在需要条理性、冷静和持久性的科学研究工作岗位上。

抑郁质的人处事谨慎,工作细致,感情细腻、丰富,但孤僻羞怯,优柔寡断,脆弱多疑,易受挫折。这种人才性情孤僻、细心敏感,可以采取以过程管理为主的方式。给他们略超过自己能力的任务,使他们获得成功体验,建立起自己不比别人差的信心,同时注意肯定他们的长处,一点点启动起来。

2.根据员工行为风格安排工作

人的行为风格可分为以下四类:分析型、温和型、表现型以及推动型。

分析型是完美主义者。他们力求正确,精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节,做事喜欢固守陈规。因此,不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息,权衡各种选择、甚至一些不可能的选择,他们常常苦于决策。分析型的人喜欢独立行事,不愿与人合作。尽管他们性情孤傲,但令人惊喜的是,患难之中却最见其忠诚。

温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事,尤其是人数不多的团队或两人合作。这类人淡漠权势,精于鼓励别人拓展思路,善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚相待,他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于其幕后贡献,往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大,但他们也可能会走极端,只顾别人却忘了及时完成自己的工作。温和型的人一般在稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确,他们会坚定不移地履行自己的职责。

表现型的人好炫耀。他们敢于夸口,好出风头。这类人喜欢惹人注目,是天生的焦点人物。由于他们精力充沛,所以总喜欢忙个不停。但表现型的人好冲动,常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事,不爱计划,不善于时间管理。他们能抓大局,放弃细节,喜欢把细节留给别人去做。

推动型的人注重结果,在四类人中最务实,并常常将这点引以为豪。他们喜欢订立高而实际的目标,然后付诸实施。他们极其独立,喜欢自己定目标,不愿别人插手,善于决断是其显著特点。推动型的人看重眼前实际,很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速,往往因为仓促而走弯路,从而带来一些新问题。

3.根据员工兴趣安排工作

兴趣是最好的老师。有兴趣,才会有欲望和动机。当兴趣产生时,能使人的注意力高度集中,能激励人的工作热情,这样人的能力才会全部发挥出来。20世纪50年代,在南美洲的一个小村庄里,一群小孩围着一只用布缝起来的足球踢来踢去,乐此不疲。20年后,其中的一个小孩站在了世界足球的最高点,他就是享誉世界的球王贝利。贝利热爱足球,他的父母清楚地看到了这一点,所以没有阻止他的足球梦想,而是进行适当的引导,这也终于成就了贝利。同样如此,领导者在使用人才的时候,既要强调专业对口,又不能太绝对化,还要考虑到不同人的兴趣方向。

4.重视员工的长处

对一个公司来说,人力资源总是有限的,充分发挥每个人的长处和才智,是时代的要求。每个人都有自己的长处,作为领导,对待下属不能求全责备,应扬长避短,为下属发挥自身长处创造条件。楚汉争霸时期,刘邦手下有韩信、萧何、张良等人才,对于他们刘邦可谓做到了用其所长。在长期的征战实践中,刘邦发现韩信的确是将才,用兵打仗,无人能比;而萧何心思缜密,行为非常谨慎小心;张良则足智多谋,称得上是一位运筹帷幄的谋士。于是,在以后的征战中,刘邦果断地将用兵之权交给了韩信;把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何,来保障前线士兵的供给;而张良则理所当然地成了一位重要的谋士。由此可见,对于下属,即使他的毛病很多,也要先看到他的长处,这样才能充分利用其才干。

5.不可忽视“偏才”

在“量才而用”时不可忽视的一点是:偏才也是才,要将拥有偏长的人才安排到最合适的工作岗位上去。所谓偏长,就是指某人在某一方面所特有的一种技能。具有这种偏长的人,很容易被人忽视。其实,发挥这类人的特长,也是高明的领导者所注重的用才之道。每一个人都有其潜在的优势和不足,但优势只是潜在的资产,只有善加开发才能成为实际优势。同样,不足也只是潜在的负债,如果懂得扬长避短,负资产也会变成巨额利润。

大千世界,没有两片相同的树叶。不同的人适合做不同的工作。卓越的领导者,不需要各方面都才干超群,但必须具备超群的选才与用才的眼光,练就一副火眼金睛,把握员工的差异化,量才而用,这样才能大大提高组织的效能,取得更好的业绩,同时,也使每位员工都放射出自身绚丽的光芒!

三、管理的应有之义——组织合适的人做适合的事

1.选择合适的人而不是一味追求尖端的人才

传统上我们把饱读诗书、博学多才之人称为人才,而现代竞争社会对人才有了新的认识与界定,是否拥有职业素质成了人才的一个基本标志。视人才为企业的生命,所以许多企业拼命不惜血本追求各种高端人才。要重视人才,尊重人才本来是很正确的选择,但是如果一个企业过于依赖某些奇才或者某些人才也会导致企业不能够稳定发展的。另外,即使对方是一个专业素质很高的人才,也得看他能否适应企业本身的环境与否。《从优秀到卓越》一书的研究人员发现,那些卓越的企业一般不是特别注重追求人才,而是注重“人尽其才”、”适人适职”。这意味着什么呢?意味着人才就是具有潜在能力者。在这些企业看来,适合企业的每个人都有天赋,因而每个人都可能是人才。所以让合适的人在合适的位置上发挥他们的才能更重要。当然企业合适的人是需要经过双方选择的,结果是合适的人自然留下来,不合适的人自然被请出去。

2.选择合适的事业而不是一味追求尖端的事业

选择合适的事业原则之一就是不要随时追赶时代的浪潮。选择合适的事业原则之二就是不要太注重追求先进的技术。大家都说技术是先进的生产力,但是对于中小企业来说,过分追求先进的技术是不太现实的选择:一方面技术开发需要庞大的经济实力也需要技术实力;另外,技术开发要冒极大的风险:一是要冒不成功的风险;二是要冒市场不认可的风险。技术领先不一定代表市场也能够领先,在这方面IBM公司就是榜样:苹果公司开发出个人电脑,而 IBM却能够后来居上。“模仿式创新”往往能够省力而且成功率更高。企业如果各个环节能够和谐促进发展,获得技术先进的地位就是自然而然的事情,而不能一味为了先进而技术。即使是在互联网领域成功的企业,这一点也能够得到证实:众所周知阿里巴巴现在可谓成功的互联网企业,在世界范围内是BtoB(BusinessTo Business)成功的典范。但是我们知道阿里巴巴这个网站在前期几乎没有什么特别的技术上的创新,他们的成功只是建立在对中国中小企业需求的了解和具体的服务上的,直到现在他们依然认为:阿里巴巴不是一个互联网的企业,只是一个现代商业服务公司。

3.重视能力素质模型的应用

能力素质模型(Competence model)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系,能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础,给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。

从企业角度来看,能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器;有利于企业进行人力资源盘点,明晰目前能力储备与未来要求之间的差距;建立了一套标杆参照体系,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工;可以更加有效地组合人才,以实现企业的经营目标;便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展;建立了能力发展阶梯;便于企业内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

从员工角度来看,能力素质模型为员工指明了努力的方向,使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人的技能增长进行激励,可以帮助员工更好地提高个人绩效;了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。