餐饮连锁需慎行

文/姜达洋

晚会曝光在北京的某麦当劳餐厅，过期的食材仍然在使用，错过了产品保质期的菜品换一张标签就可以冠冕堂皇地重新摆上柜台销售，即使是掉在地上受到污染的原料，也可以不经过任何处理，公然重新投入使用。晚会曝光的一幕幕场景的确让人触目惊心，我们不禁得问一句，麦当劳到底怎么了？其实麦当劳丑闻的出现恰恰反映了现代餐饮连锁企业对于特许经营加盟商的管理不力，同时，这也从另一个侧面揭示了如何实现对于加盟商的有效管理，已经成为困扰国内很多餐饮连锁企业的头号难题。

事实上，麦当劳暴露出来的问题在国内一些知名的餐饮企业中同样存在。在追求跑马圈地，抢占市场的今天，众多餐饮企业在确立自己的市场影响力后，往往希望通过快速的市场扩张，最大限度的发挥自身的品牌价值，以求创造出更多的经济效益。但是当选择特许经营的方式扩张企业规模时，这些企业又会普遍发现对加盟商的管理有些力不从心。如果在没有实现对加盟商的科学管理的能力时，就盲目选择特许经营，也许企业就会像麦当劳一样，随时可能遭遇加盟商的违规运营带来的地震。

对于很多餐饮企业来说，在企业创业初期，由于企业的知名度尚且不高，还没有形成具有自身特色的经营思路、经营模式、管理制度和品牌形象，企业的发展很难得到外部投资者的青睐，因此，大多只能选择利用自有资金对外扩张，通过自身的资金积累和人才储备，建立直属于自己的连锁经营门店，实现企业的市场扩张，这也就是通常所说的直营连锁。

在直营连锁阶段，这些餐饮连锁企业对各连锁经营门店拥有绝对的所有权，由于经营权与所有权的统一，餐饮企业的管理中心可以对所有连锁经营单位都实行直线型的有效管理，从制度上对各连锁经营单位的日常经营与管理，菜品品质与服务质量，人事任免与奖惩都进行严格细致的管理。

然而，伴随着企业品牌影响力的扩大，一些企业已经在激烈的市场竞争中确立了自身的经营特色，建立起自己的品牌形象，也维系了相当数量的忠实客户，这个时候单纯依靠企业自身能力实现扩张，已经不能满足企业经营的需要了。在这一时期，企业的经营规模与自身资金、人才的储备已经成为困扰企业业绩增长的短板，在当前的大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的激烈市场竞争中，企业必然产生更为强烈的市场扩张的需求，这也催生了我们所常见的特许连锁经营。

在特许连锁经营中，对于连锁企业来说，加盟商的加入，使得自己可以突破现有的资金与人才瓶颈，实现企业经营规模的迅速扩张。而对于加盟商来说，加盟一个成熟的品牌，不仅意味着获得相关品牌形象的使用权利，更意味着接受了一整套科学完善的经营管理制度与培训，得到了一定规模的该品牌忠实客户，避免了自己进入一个不熟悉领域所走的弯路，降低了经营风险，实现了个人事业的快速发展。

正因为特许经营对于连锁企业和加盟商都具有重要的意义，成为二者的双赢选择。在我国的现代商业经济中，特许经营这种模式在餐饮服务等服务产业得到了越来越多的应用。而肯德基与麦当劳这两家知名的洋快餐企业恰恰是特许经营在我国的先行者。

作为全球最大的餐饮集团，麦当劳公司最早只是由创始人雷·克洛克1954年在美国伊利诺伊州的德斯普兰斯创建的一家小餐厅。由于克洛克聪明的选择了连锁经营这一当时还非常新颖的经营模式，在创建初期，麦当劳已经发展了特许加盟门店。1967年，麦当劳进入加拿大市场，这也成为它走向世界的开端，1977年麦当劳进入香港，1990年在深圳开设了第一家餐厅，至今已经在全球120个国家与地区建立了32000家餐厅，而其中80%的餐厅是独立的企业家经营的麦当劳特许经营餐厅。

作为全球最成功的餐饮连锁经营企业，麦当劳是把特许经营这种新颖的经营模式发扬光大的首功之臣。它通过在全球建立多家汉堡大学，为自己在全球的门店经理以及其它经营管理人员提供最为系统、全面的餐饮教学。每年都有超过5000名管理人员，其中很多都是新加入或者有志于加入麦当劳的新的门店经营者，在这里学习经营一家餐馆所必需的各种知识、技能与经验。汉堡大学不但为麦当劳在全球的扩张提供了源源不断的人才，也使得更多的员工在此感受到企业的文化，加强了对企业的认同感。

为了保证产品质量，麦当劳还制订了细致，乃至苛刻的产品标准。世界各地的麦当劳餐厅都必须按照标准化的操作流程生产相关餐品，各种原料也大多由总部按高标准、严要求统一采购，以保障产品的口味与卫生。最令人称道的是，麦当劳标榜他们的每一款食品都有最佳食用时间，一但超过这个时间，比如汉堡是20-30分钟，炸薯条是7分钟，仍然没有卖出的产品就会丢弃，而不会再用于销售。严格的产品标准，统一的产品品质才真正了缔造了今天的麦当劳帝国。

如果麦当劳的每一家门店都能够按照在汉堡大学所学的内容，严格按照麦当劳产品标准去生产每一样菜品的话，2012年“3·15晚会”曝光的一幕就不会发生了。“3·15晚会”曝光的问题反映了连锁经营企业实现对特许经营加盟商有效管理的困难程度。

对于像麦当劳这样的餐饮连锁经营企业来说，发展特许经营，引入外力，能够突破传统的直营连锁中常见的自身的资金与人力的瓶颈，实现企业的跨越式发展。在特许连锁中，无论是利用自有资源建立的直营连锁店还是特许加盟商建立的特许加盟店，使用的都是自己的品牌，代表的都是自己的形象，在所有门店消费者所能够享受到的产品与服务应该都是完全相同的，消费者不用费心去分辨哪一家才代表着最为正宗的品牌。因此，加强对于特许加盟商的培训与管理，应该是一家成熟的连锁经营企业所必备的基本能力。

然而，在实际的商业经营中，由于加盟商经营门店的所有权仍然归加盟商所有，公司总部对各特许经营单位并没有直接的所有权，这些门店仍然由实际上拥有它们产权的外部投资者经营。这些加盟商只是通过交纳加盟费用获得了品牌的使用权，从而能够在一个具体的市场范围内，经营相关品牌的产品或服务的销售。即使这些品牌形象能够得到持续的提升，加盟商也不会获得更多的利润，相反，即使伤害了品牌形象，倒霉的是企业本身，加盟商的利润受损却相对有限。在这种情况下，加盟商并没有积极性竭力维护企业的品牌形象。相反，他们更宁愿突破公司总部统一标准对自己的束缚，通过一些违规的操作，尽量削减自身的成本开支，增加自身的利润。这恰恰是“3·15晚会”曝光的麦当劳门店出问题的关键之所在。

在日常经营中，我们经常看到一些特许经营企业会通过区域性的总部对同一区域的不同门店的经营行为进行规范，并开展统一的市场推广活动。成熟的企业还会通过常规的检查与突击性的抽查，甚至派员工伪装顾客到各门店消费，以实现对门店经营行为的督导。事实上，作为全球最成功的连锁经营企业，麦当劳也有着成熟、规范的检查监督体系。

然而，正是由于特许经营中，企业拥有品牌的所有权和经营权，而加盟商却只拥有门店的所有权与经营权，二者关注的角度的差异，当然很容易导致二者利益关系的失衡，在这种情况下，对门店不拥有所有权与直接经营权，只拥有监督权的总部对各特许加盟门店的检查就很容易流于形式，从而导致特许加盟门店提供的产品与服务出现问题，最终伤害的却是整个公司以及其背后的品牌形象。

近几年，特许经营已经成为我国餐饮、宾馆以及一些生活服务部门中所常见的经营形式，很多企业只要形成一定的市场影响力，就很快选择特许经营的方式，吸收加盟商，希望借此实现企业的跨越式的发展。然而，实际上，很多企业即使拥有了一个具有市场影响力的品牌形象和好的产品或服务，但是由于发展的不成熟，他们往往并没有在企业经营上形成规范化的标准，更谈不上实现对自己并不拥有资金关系的加盟店的管理。这些连锁企业往往看中的只是自己企业影响的扩大以及加盟商交纳的不菲的加盟费，却根本不考虑对加盟商的管理，自己当起了甩手掌柜。这样的缺乏监督的特许经营企业当然会问题频出，这样的企业也就谈不上成长性了。

就在2012年4月，国内一家久具盛名的快捷酒店曝出其加盟店，用同一条毛巾擦完马桶擦杯子的丑闻，这也同样揭示了特许加盟企业加强对于加盟商管理的迫切性。作为全球最大的餐饮企业，麦当劳在很多方面都成为特许经营企业学习的榜样，然而，对于加盟商监督与管理的不力，同样也给他的品牌造成了巨大的伤害。

对于国内很多有志于发展特许经营的餐饮企业来说，在走上这条路之前，就必须思考到底应该如何实现对于加盟商的有效管理。在一般的生活服务中，加盟商管理的不力也许导致的只是服务质量与产品质量的下降，而餐饮行业中，如果不能实现对加盟商的有效管理，很容易发生群体性的卫生问题，这对于餐饮企业来说，也许更将关系到企业能否生存。

在我国的餐饮行业中，特许经营是一条开满鲜花，也密布荆棘的道路，选择好方向迈步走过去，也许这就是把企业做大做强的阳光大道，而不抬头看路，盲目乱闯乱撞的结果也许就是把企业带上了灭亡的不归路。