石化企业油公司运营管理的现状分析及对策

亓东民

（石油化工管理干部学院，北京 100012）

近年来，中国石化持续推进油田企业体制机制改革，并确立“‘十三五’末建立起与国际一流公司接轨的管理模式”的总目标。油公司建设是中国石化全面深化改革战略部署的重要组成部分，也是油田板块持续提升竞争力的客观需求。通过大量的查阅资料和实地调研，本文系统总结了中国石化在油公司体制机制改革实践中取得的成绩，分析了存在的突出问题，以期为油公司运营管理与绩效提升提供有益的措施建议。

1 油公司体制机制改革实践中取得的成绩

油公司模式是石油石化企业的一种新型运营管理模式，通过近几年的努力，中国石化油公司体制机制建设取得了一些成绩，基本上完成了油公司建设的阶段性目标任务。

1.1 转变思想观念持续推进油公司改革，油田板块综合竞争能力不断提升

面对油田企业“大而全、小而全”的体制，生产成本居高不下的艰难现状，广大干部职工逐渐真正了解和认识到了油田面临的形势和困难，接受了油公司改革和人员结构优化带来的阵痛，抛弃了“大树底下好乘凉”的优越感，充分认识到油田体制改革是历史的必然、是企业生存发展的必然，从思想深处转变了旧的观念，通过不断推进油公司改革发展，优化人员结构，挖掘内部潜力，拓宽外部市场，实现了油田的生存和发展，让老油田焕发了青春活力，不断增强了油田板块长远发展的竞争力。

1.2 基本完成了油公司分层级管理体制建设，实现了油公司扁平化管理架构

分公司层面：纵向压减管理层级，由传统的“分公司—采油（气）厂—矿—队”四级管理体制逐渐向“分公司—采油（气）厂—管理区”三级管理体制过渡。

管理区层面：基本实现了“采油（气）厂—采油（气）管理区”管理模式。

专业化队伍层面：整合油田企业内部各层面专业化力量，逐渐建设成“业务突出、队伍精干、管理精细、服务高效”的油公司专业化队伍。

通过改革彻底改变“大而全、小而全”的机构设置，核心业务更加突出、队伍更加精干，各级管理职责更加清晰，管理效率、用工效率、资源资产使用效率进一步提高，扁平化管理架构红利初步显现。

1.3 初步建立健全了油公司“五大机制”，可持续发展能力持续增强

油公司建设的关键是机制建设，在油公司体制建设到位的同时，各单位配套并持续建立健全了“五大机制”：一是建立健全了以效益最大化为核心的投资决策管理机制；二是建立健全了以资产资源效率最大化和运行成本最优化为中心的经营管理机制；三是建立健全了以用工效率最大化为核心的人力资源管理机制；四是建立了完善专业化管理、市场化运营的生产运行体系；五是建立健全了突出效益导向的绩效考核管理机制。

2 当前油公司运行管理面临的难点问题

随着油公司体制机制改革逐步涉入深水区、进入攻坚期，油公司管理模式还有一个不断建立完善的过程，在运行中难免还存在“水土不服”的现象，突出地表现在以下几个方面。

2.1 受传统观念影响，部分干部员工改革意识不强

一是受传统观念束缚，对油公司建设理念和建设目的意义认识不透。个别单位对油公司理念和建设思路理解不深；部分员工对油公司改革后企业和个人的利弊、岗位能否保住、收入是否增长等心存疑虑；还有一部分员工，抱有侥幸心理，缺乏大局观念，仍然存在“大树底下好乘凉”的优越感，工作的主动性、积极性不高。

二是改革主要停留在改革者身上，油公司“有形无神”。对油公司建设内容、建设思路的理解仅停留在油田主要领导和企管部门等相关部门，虽然在中国石化统一领导下，各单位管理层级已经搭建，但相应的运作配套机制还没有完善，改革思路、内涵、目的、意义与业务岗位结合还不充分，油公司管理优势无法有效发挥，油公司“有形无神”。

2.2 各管理层级的责权尚不明确，责任主体作用不能有效发挥，管理效率低下

一是油公司各单位之间责权尚不十分明确。各单位在纵向上，突出效益指标，强化了采油（气）厂、采油（气）管理区的考核。在横向上，组建了四个管理部，完成了体制建设，但四个管理部依然以业务管理部门方式开展生产经营管理工作，而忽略了组织中的层级管理和分工职能，使得油公司体制机制的系统性功能不能有效地释放。

二是管理区自主权较小，主体作用不能有效发挥。采油（气）管理区是最基础的独立经济单元，但目前管理区生产经营权限并不能真正体现管理区管理层真实想法，且基本没有自主经营权，激励政策也相对较少，员工工作积极性不高，阻碍着管理区工作的推进，市场主体作用不能有效发挥。

2.3 管理区市场化运作管理机制不健全，专业化评价体系尚未建立

一是采油（气）管理区按“油公司”体制组建，以模拟市场化模式运营，采油（气）管理区在行政上接受业务承包单位领导，在业务上接受分公司领导，与传统管理区运营模式和新型的市场化运营模式有较大差异，行政和业务管理缺乏一致性，运营模式缺乏默契性，市场化运作管理机制不健全。

二是管理区专业化评价体系尚未建立。采油（气）管理区和专业化队伍是专业化管理、市场化运作、社会化服务密切相关的两大责任主体，但并没有完全按照模拟市场化的方式运作，也没有建立统一的专业化队伍监督考核评价体系，管理水平和服务收入相互制约机制尚未形成，无法充分发挥责任主体的创新活力。

2.4 人力资源管理及绩效管理体系不够完善，创新创效的活力不足

一是在人力资源管理方面。首先，为了实现效益最大化，业务承包单位尽可能地精简人员配置，传统的岗位操作“传帮带”过程失控，操作层人员素质难以全面达标。其次，操作人员年龄普遍偏大，年轻的人员得不到补充，基础管理措施难以得到全面执行。最后，基层管理层人员缺失，基础管理工作思路不清，管理措施针对性不强，业务管理在低水平阶段徘徊。

二是在绩效考核方面。对突出经济效益和持续有效发展的核心指标、激励指标和约束指标没有真正与分配机制挂钩，绩效考核激励机制操作性、针对性不强，考核体系不够完善，责权利不对等的现象仍然存在，员工的收入差距不明显，考核的激励导向作用没有充分发挥，员工的工作积极性、活力不足。

3 油公司运营管理与绩效提升的对策建议

油公司体制机制改革，还面临着很多困难和问题，必须正视在推进油公司体制机制改革过程中出现的新情况、新问题，方能把油公司管理模式不断推进向前，从而提升上游油田板块的持续盈利能力。当前需重点做好以下六个方面的工作。

3.1 进一步解放思想，转变观念，增强干部员工油公司体制机制改革意识

油公司建设是中国石化上游板块加快转变发展方式的战略举措。每一层级的领导干部首先要带头转变观念，统一认识，引导员工转变观念。主要从“三个层次”入手。第一个层次：领导班子带头转变观念。班子成员先统一思想、统一认识、统一意志，通过查找问题、确定对策，提出实施油公司体制机制改革的优势、目标。第二个层次：推动中层干部观念转变。组织处级干部职工大会，传达中国石化和油田板块的安排部署，分析形势任务，推动中层干部加快观念转变，让处级干部充分发挥承上启下的引领作用，成为改革的中坚力量。第三个层次：引导科级及以下职工观念转变。分公司主要领导带头，分层级进行宣传引导，彻底摒弃“只会当甲方，只想指挥不想干活”的思想，倡导“自己的活自己干，自己的工资自己挣”的做法。

3.2 进一步梳理部门职能，明确责权，推进各层级管理规范高效

一是进一步明确分公司、采油（气）厂、管理区权责定位。分公司重点突出宏观管控、政策调控、风险防控职能，主要是抓采油（气）厂管不了、管不好的事情。采油（气）厂重点突出经营管理职能，主要是理顺内部生产和市场关系，建立以管理区为核心的经营机制。管理区重点突出油藏经营管理责任主体地位，强化油藏经营管理的决策权。

二是在明确各级职责的同时促进责权利的对等。让各层级在油公司体制机制建设过程中增强责任感，特别是要给予各管理区更大的经营自主权、经营决策权、物资采购权等，增强管理区经济主体责任，增加工作的主动性。

3.3 进一步下放经营自主权，增强承包单位生产经营积极性，激发外闯市场动力

一是进一步明确承包经营的范围和方式。结合中国石化扩大经营自主权方案要求，打破常规，修改相关制度，按照一厂一策、一个单位一策的方式，赋予承包单位权力、政策，确定承包经营方案。

二是进一步明确权力责任，做好承包经营风险管控。把可以下放的权力下放到基层，把已经下放的权力下放到位，减少审查审批环节，注重指导、监督、检查和服务，降低运行成本，增强承包单位自主管理能力，调动生产经营积极性，提高工作效率，激发外闯市场动力。

3.4 结合“三项制度”改革，优化人力资源配置，搭建一体化人力资源共享服务平台

一是结合“三项制度”改革，畅通各类人才成长通道。进一步调整精简机构设置，压缩管理层级，缩短管理链条，简化工作程序，坚持小机关、大服务原则，优化处室、科室机构设置，合并分公司机关处室和专业化单位，进一步盘活人力资源存量。

二是优化人员运作流程，建立人力资源一体化统筹配置平台。进一步打破单位之间的用工壁垒，完善配套政策，及时发布人力资源供需信息，显现富余人员。各单位可以根据分公司核定的用工总量在内部双向选择、自主招聘人员。

3.5 持续推进专业化管理，积极开展各采油（气）管理区和专业化队伍评价

采油（气）管理区和专业化队伍是专业化管理、市场化运作、社会化服务密切相关的两大责任主体，做好两个队伍的评价工作是专业化管理的切入点。

一是做好采油（气）管理区评价。主要评价指标聚焦管理区经济效益、成本控制、生产运行、甲方监督、管理效率、体制机制建设质量等方面。经济效益方面：突出管理区效益导向，主要评价人均利润等指标。成本控制方面：主要评价单位操作成本、单位人工成本、单位作业费降低率、管理成本降比等指标。生产运行方面：主要评价老井产量完成率、措施井产量完成率、新井产量完成率等指标。甲方监督方面：主要评价专业化服务成本节约率。管理效率方面：主要评价管理人员占比、人均管井数、人均成本等指标。体制机制建设质量方面：主要评价规范性 指标。

二是做好专业化队伍评价。围绕提高专业化队伍的价值创造能力，区别不同类别专业化队伍的经营特点，重点从专业化队伍经济效益、成本控制、运行效率、服务质量等方面开展评价。经济效益方面：突出效益导向，主要评价人均利润等指标。成本控制方面：主要评价单位操作成本、单位人工成本、管理成本降比等指标。运行效率方面：突出专业化队伍用工效率、生产效率和管理效率导向，主要评价人均收入、管理人员占比等指标。服务质量方面：主要评价施工一次合格率指标。

3.6 加强油公司体制机制建设管理人员分层分类培训，全面提升运营管理绩效

一是将培训目的与培训内容有机结合，积极开展各级管理人员分层分类培训。培训要充分考虑各级管理者需要具备的能力和素质，充分考虑各级企业的经营目标。对于高层管理者主要进行经营观念和思维的更新和提升的培训；对于中层管理者主要强调工作如何授权、执行力及沟通技巧等的培训；对于基层管理者特别是基层技术骨干着重进行质量管理及专业技术的培训。

二是建立专业的油公司培训基地，持续不断地为油公司改革发展提供动力。面对当前中国石化改革发展的大环境，以及上游板块持续扭亏发展的压力，油公司体制机制改革不可能一蹴而就，需要不断地持续进行探索发展，这就需要有强有力的人才支撑。建立专业的油公司培训基地，系统地从培训课程体系、培训模式、培训师资队伍以及案例库建设等方面开展培训，不断拓展各级管理人员及职工的能力和素质，为企业在不断深化改革中奠定人才基础，为油公司改革发展提供持续的动力。