以战略地图视角透析D公司PPP战略执行问题及对策

摘要：以D公司PPP战略为例，阐述战略地图在企业战略管理中的应用。首先，阐述战略地图中财务和非财务4个维度的逻辑关系；其次，绘制D公司可视化战略地图并深入分析其战略执行中存在的问题；最后，提出对策建议。通过对D公司相关财务和经营数据的分析发现，非财务层面的问题会传导至财务层面，导致收入增长和生产利用率这2个指标失衡，而财务层面又缺乏及时、有效的战略连接，最终导致战略执行失败。案例分析揭示了战略地图内部各关键要素之间的逻辑关系，体现了战略地图在战略执行中的战略引领、价值创造等重要作用。

关键词：战略管理；战略地图；PPP项目；风险管控

0引言

近年来，企业战略管理越来越重要。不少企业制定了切合实际的战略，并利用领先的管理理念、科学的管理手段、先进的管理工具来保障战略落实，从而在激烈的市场竞争中生存下来。本文利用战略地图（Strategy Map）工具，深入阐述D公司2015年PPP（Public-Private Partnership，政府和社会资本合作）战略的制定、执行问题和优化策略，揭示战略地图财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度的逻辑关系，以期帮助更多企业有效进行战略管理。

1战略地图介绍

1.1战略地图定义

战略地图由罗伯特 S.卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维 P.诺顿（David P.Norton）共同提出，是为描述企业各维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化战略因果关系图[1]。战略地图通过分析财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度的相互关系，明确战略、管理战略和评价战略，发现企业战略执行中存在的问题，并提出改进建议和策略。

1.2战略地图4个维度

1.2.1财务维度

财务维度涉及长期（增长战略）和短期（生产率战略）对立力量的战略平衡。企业改善财务业绩通常采取收入增长策略和提高生产率策略。第一，企业通过开发和销售新产品、优化与现有客户之间的战略合作关系等措施，可以获得高水平的收入增长。第二，企业可以通过管理直接成本与间接成本来降低生产成本，或者充分利用现有资金和资源，在一定业务量水平上降低固定成本，提高生产率。当收入增长和提高生产率这对矛盾需要均衡时，就出现了财务层面的战略连接问题。

1.2.2客户维度

收入增长策略要求企业为目标客户创造可持续、差异化的价值。为实现客户的特殊价值主张，企业管理层要抢占重点细分市场，准确定义有效客户。

1.2.3内部流程维度

内部流程主要实现两个企业战略诉求：一是生产客户需要的产品，传递价值主张；二是优化流程和降低成本，提高生产率。内部流程大致可以分为3类：①客户管理流程，即企业在有效识别客户的基础上，致力于开发全面客户解决方案；②创新管理流程，即企业关注产品领先、标准领先，以创新和技术引领行业发展；③运营管理流程，即以运营管理和风险管理为主，旨在保障业务流程得以有效执行，传递价值，达成财务目标。

1.2.4学习与成长维度

企业人力资本、组织资本、信息资本是保障战略有效执行的无形资产。只有无形资产与战略目标协调一致，企业才具备高度的组织能力，才有可能推进战略實施所需要的变革过程。

战略地图能清晰表达企业战略目标，帮助企业找准战略实现路径和工作重点，指导企业设立有效的战略KPI（关键绩效指标），有利于企业抓住发展机遇，助推企业实现良性持续发展[2]。

2战略地图在D公司战略管理中的应用

D公司成立于1992年，并于2009年在深圳证券交易所上市，成为中国园林行业第一家上市公司。D公司主营业务为园林景观EPC（设计-采购-施工总承包）。经过多年发展，D公司依托景观绿化、河道治理、生态修复等多维度优势，为客户提供综合解决方案，在行业内具有较强的竞争力和较好的品牌知名度。但从2013年开始，行业竞争加剧、利润率下行、应收账款回款等问题一直困扰着D公司，其经营发展遇到瓶颈。为尽快改变现状，D公司管理层探寻新的业务模式和利润增长点，以及如何从根本上解决现金流问题。2014年，D公司推出EPC+F（设计-采购-施工总承包+融资）业务模式，即在项目实施前用金融工具为项目匹配金融机构贷款，从而保障应收账款回款，提升项目利润。D公司开始储备金融团队，建立融资渠道，与金融机构开展资源共享和业务合作。这种模式虽有成效，但并不适用所有项目。

2014年12月2日，《国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见》（发改投资〔2014〕2724号）发布，鼓励公共服务项目及水利、资源环境和生态保护等项目推行PPP模式。PPP模式的推出为D公司业务转型提供了良好的外部机遇和广大的市场空间。D公司决定抓住机遇实施战略转型，向生态环保类PPP项目领域“进军”。

2.1制定战略目标

在制定战略目标前，利用SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，优势、劣势、机会、威胁）模型对企业优势、劣势、机会和威胁进行分析，使企业有限资源达到最优配置。

（1）优势。D公司的优势表现在：①具有很强的研发设计能力，拥有生态修复与水环境治理专利400多项，拥有“水利、水环境、水景观三位一体”治理水环境独创技术；②具有产品质量和设计能力领先的品牌优势；③在行业内有优秀的业绩表现并以“景观园林”自成一体；④具有很强的市场营销能力；⑤研发设计、生产运营、营销拓展之间具有很强的协调性。

（2）劣势。与大型中央企业相比，D公司资金实力较弱，融资成本较高。

（3）机会。外部投资需求量巨大，PPP项目订单充足。

（4）威胁。D公司面临激烈的市场竞争和创新技术迭代加速的风险。

经过研究，D公司确定了成长型战略中的差异化策略，即进行市场细分，选择目标客户，提供不同于竞争对手的差异化产品。D公司还确定了“继续保持行业第一股”的企业总体目标，同时实现“3年千亿”，即3年实现中标项目合同额3 000亿元、市值1 000亿元。为保障战略实施和落地，D公司引进了营销、管理、设计、金融、运营、人力资源管理等方面的高层次人才。

2.2绘制战略地图

D公司围绕总体目标，设定财务目标，确定实现收入增长的路径，同时运用财务指标分析体系，确定财务战略主题，以财务战略主题为基础，依次制定财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度的战略主题及关键指标，绘制公司战略地图[3]。D公司战略地图见图1。

2.2.1财务维度

D公司财务目标是其他层次的最终目标并服从于公司总体战略目标。D公司通过扩大PPP项目收入、提高生产率，确保整个资金链条良性运转，从而达成财务目标。图1显示，D公司财务目标由2个战略主题和4个关键指标构成。其中，扩大收入规模战略主题是实现财务目标的基本要求，由2个关键指标构成，分别是增加PPP项目订单和保证利润率；提高生產率战略主题由强化成本控制和提高资产利用率2个关键指标构成。财务目标的2个战略主题协调一致，通过PPP项目的稳健运作形成整体现金流良性循环，从而促进企业持续良性发展。

2.2.2客户维度

D公司PPP项目的客户是项目所在地政府机构。图1显示，客户维度由3个战略主题和6个关键指标构成。一是客户关系主题，即提高客户满意度，保持良好的客户关系和品牌形象，达到企业盈利和客户满意的双赢目的；二是全面解决方案主题，以持续差异化的价值主张为客户提供PPP项目全面解决方案；三是产品领先主题，以优质的项目设计施工能力成为行业标准的领航者，注重核心竞争力。

2.2.3内部流程维度

内部流程维度主要涉及D公司PPP项目建设运营体系和内部控制管理机制，满足财务、客户维度的战略主题诉求，同时指导设置学习与成长维度的关键指标。图1显示，该维度由3个战略主题和6个关键指标构成。首先，客户管理流程战略主题是指D公司要识别有效客户，即选择财政状况良好、协调推进能力强的地方政府机构，快速为客户提供具有创新性和竞争力的PPP项目实施方案并取得订单；其次，创新管理流程战略主题是指D公司要在细分领域精耕细作，以创新引领行业标准，比如D公司独有的全国首推“三位一体水环境综合治理”解决方案，从而保持业务高盈利水平；最后，运营管理流程战略主题是指在日常经营管理过程中加强对PPP项目的实施进度和资金管理，积极探索降本增效的有效措施，推动客户和企业实现价值传递。

2.2.4学习与成长维度

学习与成长维度是上述3个维度的基本框架和有力驱动。图1显示，该维度由3个战略主题和5个关键指标组成。首先，人力资本战略主题由引进优质人才和考核激励机制2个关键指标构成；其次，组织资本战略主题由组织架构和企业文化2个关键指标构成，充分发挥组织资本作用；最后，信息系统战略主题的关键指标是信息化建设，通过强化信息技术创新带动经营模式创新，从而降低管理成本，促进运行效率。

上述4个维度的战略主题环环相扣，逻辑贯通，汇集整合后清晰地体现了D公司PPP战略的实施路径，为战略落地执行奠定了基础。2015—2017年，D公司充分发挥优势，共获得PPP项目合同订单88个，累计投资额达1 434.51亿元，订单量充足。

3以战略地图透析战略执行中的问题

2015—2016年是PPP业务政策红利期；2017年国家主管部门相继发文，规范PPP项目管理。2017年11月10日，财政部办公厅发布《关于规范政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台项目库管理的通知》（财办金〔2017〕92号），释放出了国家对PPP项目进行规范化管理的信号。2017年11月17日，国务院国有资产监督管理委员会发布《关于加强中央企业PPP业务风险管控的通知》（国资发财管〔2017〕192号），规范了中央企业投资PPP项目相关操作标准。2017年11月17日，中国人民银行等五部委发布《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见（征求意见稿）》，收紧了金融机构对PPP业务的融资供给。这些政策文件释放的信号很快传递到了资本市场。2018年上半年，D公司在公开市场发债受阻，不良影响和负面舆论造成该公司在资本市场融资日益艰难。自2018年上半年开始，D公司业务停滞，最终资金链断裂。

外部融资受阻是导火索，但D公司内部也存在影响其战略持续实施的重大因素。从战略地图视角出发，选取2013—2017年D公司部分财务及经营数据，探析该公司战略执行中存在的问题，见表1。

3.1财务角度的问题

由表1可以看出，2014—2017年，D公司营业收入逐年增加，但生产利用率（存货周转率、人均净利润）并没有同比例增长，说明PPP项目生产和运营占用了大量资金。D公司2017年营业收入比2014年增加3.25倍。2014—2017年，D公司应收账款周转率分别是1.39、1.42、1.67、2.04，逐年向好，原因是D公司借PPP业务政策红利快速推动前期中标PPP项目获得融资，使应收账款实现回款。2014—2017年，D公司存货周转率分别是0.55、0.47、0.53、0.71，2017年相比2014年只提高了1.29倍，资产利用率较低。D公司员工人数2017年比2014年增加约2倍，管理费用2017年比2014年增加约3倍，人均净利润2017年比2014年仅增加1.81倍，主要是因为人员薪酬及运营费用侵蚀了利润。

3.2非财务角度的问题

根据战略地图可知，D公司非财务层面出现的问题向上传导至财务层面。非财务层面的问题主要在于内部运营维度的客户管理流程和运营管理流程执行不力。

第一，D公司未能有效执行客户识别标准，后期盲目扩张接单，大量PPP项目无法获得银行贷款。PPP模式是由社会资本方与地方政府联合成立项目管理公司（通常为SPV，即特殊目的实体），利用SPV完成PPP项目的建设、融资、运作等。PPP项目建设资金来源于SPV的资本金和项目银行贷款，比例一般是3∶7。能获得银行贷款是PPP项目顺利执行的关键条件。2015—2016年，由于融资环境乐观，D公司中标的项目几乎100%都获得了银行贷款，带来了经营现金净流量充裕的红利。2017年，外部竞争加剧，为了获得更多订单，D公司放宽了目标客户标准，盲目扩张接单，业务范围遍布全国30地，且大部分是财政能力偏弱的贫困县。2017年，D公司合同订单仅有1%的项目获得了银行贷款，面临巨大的资金需求压力。

第二，D公司缺乏对PPP项目实施进度和资金管理的有效控制，成本居高不下。D公司2017年签约的PPP项目大部分没有获得银行贷款。为提高收入，D公司仍然無序开工生产，占用了大量资源：一是自有资金；二是供应商垫资。例如，2017年7月，D公司签约价值21亿元的巴市某项目，由于当地政府财政支付能力有限等问题而无法获得银行贷款。这时，D公司没有采取补救措施，而是继续用自有资金和供应商垫资完成了项目建设。由表1中数据可知，大量项目垫资施工造成D公司应付账款与营业成本之比高企，一旦资金无法良性循环，将给D公司带来巨大的诉讼风险。D公司对PPP项目资金使用缺乏有效管理，项目之间资金无防火墙，大量项目因建设资金枯竭而被迫暂停。此外，D公司员工规模扩张快，组织架构臃肿，费用成本侵蚀了利润。

综上所述，D公司在PPP项目收入规模扩大的同时，资产利用率并没有得到相应提升。2017年政策和外部环境发生变化，D公司也未能及时做出预判。在大量项目未取得银行贷款的情况下，D公司未能及时采取有效措施控制生产投入及进行运营管理，造成资金无法良性循环。当2018年上半年外部融资受阻无法继续补充资金时，D公司收入增长和生产率低下的矛盾爆发，造成财务战略衔接出现问题，最终致使企业战略执行失败。

4应对策略

第一，企业管理层要利用战略地图工具，识别战略执行的关键驱动因素和路径。通过系统分析，可以优化和调整影响战略目标达成的环节，通过资源配置消除或减轻影响战略落地的风险[4]。比如D公司，在自有资金投资能力有限的前提下，获得银行贷款和做好项目资金管理是战略顺利实施的关键因素和路径。2015—2016年，D公司应重点做好项目资金管理工作；2017年，D公司应严格控制客户规模，严选优质客户。当项目融资环境趋紧时，D公司应及时控制对这些项目的生产投入，积极与客户商讨解决方案，努力将损失降低到可承受范围内。

第二，企业战略管理者要及时洞察内外环境的变化，对影响战略实施的因素做出预判，增强动态应对能力，甚至及时调整战略目标[2]。2015—2016年，全国PPP业务量巨大，项目质量参差不齐。其实，国家监管部门早已释放出了加强监管的信号。D公司管理者应及时洞察政策环境变化，对行业发展趋势做出预判，控制业务规模及资金投入，降低成本费用支出，甚至调整战略，布局资产结构，引入战略投资者，提前做好资本市场防范工作。

5结语

综上所述，战略地图勾画了D公司战略行动方案，清晰地指出D公司的战略目标和达成目标的路径，各维度环环相扣、传递价值。本文从战略地图视角分析了D公司战略执行中存在的问题并提出对策，希望能为我国企业提供借鉴，让企业更有效地运用战略地图制定战略并进行战略管理，促进企业良性持续发展。

参考文献[1]蒋四荣.基于战略地图下JK公司战略目标实施的研究[J].中国市场，2020（25）：65-67.

[2]刘丽萍.战略地图框架下财务战略规划[J]. 中国乡镇企业会计，2021（6）：46-48.

[3] 孙印.基于管理会计视角下XX公司战略地图研究 [J].中小企业管理与科技（上旬刊）， 2021（2）：150-151.

[4] 盖国凤.科龙节能的战略地图浅析：2022年财金观察论坛论文集 [C/OL].吉林：财金观察（2022年第1辑），2022[2023-07-15].https：//kns.cnki.net/kcms2/article/abstract？v=sf24_f5fySbo0ViSs65Vjl-sjVYsB3F-YSuTcUc0Q8LBVKRWLEHttaOZnTiZrq8F5lYdAu7TUo7f5yuTVsZJ4XqOCjKN1HIT3iYUojCYZvqErgAHWWf0sVtc5l9NOkfs&uniplatform=NZKPT.

收稿日期：2023-07-28

作者简介：

张丽莉，女，1977年生，硕士研究生，注册会计师，主要研究方向：企业战略、风险管理、公司财务。