对于集团企业加强成本控制的思考

冯亚男

（沧州市供水排水集团有限公司，河北沧州 061000）

1 引言

世界银行2024 年全球经济预测报告显示，全球经济将进一步放缓，并可能创下30 年来最糟糕的半年增长记录。经济低迷的大环境下，集团企业要想保持稳定发展态势，不仅要加强技术创新，提供更加优质的产品和服务，塑造核心优势，还需要加强成本控制，减少低效、无效支出，塑造成本领先优势。因此，集团企业应根据自身实际情况，完善成本管理机制，加强成本预算控制、优化成本结构，促进降本增效目标的实现，从而为集团的可持续发展奠定坚实基础。

2 集团企业加强成本控制的现实意义

2.1 提高企业经营利润

当前经济形势下，全球经济低迷，市场需求缩减，使得许多集团企业正面临订单量减少，利润率下滑的严峻挑战[1]。例如：蚂蚁集团2023 年第三季度(截至9 月31 日的3 个月里)净利润约2.42 亿元，同比下降92%。实际上，利润的本质是收入减去成本及费用的差额，因此成本是决定利润的关键因素之一。因此，在相同经营条件下，如果收入保持恒定，降低成本就是提高利润率的有效途径。集团企业要想突破盈利增长的困境，达成既定利润目标，就应基于成本效益原则，进一步加强成本控制，削减非核心业务领域的成本支出，使成本结构更加合理。

2.2 提高企业市场竞争力

截至2023 年底，全国登记在册企业数量已经超过5 200万户，仅前三季度新设企业数量就突破了700 万户。企业数量的不断增多带来了规模经济效益，但同时也加剧了市场竞争。面对如此激烈的市场竞争环境，集团企业若想形成竞争力，占据更大市场份额，就要加强成本控制，打造成本领先优势。实际上，小米手机就是通过控制成本取得成功的经典案例，其之所以能够在短短几年内迅速崛起，成为主流智能手机品牌，很大程度上得益于其出色的成本控制能力。小米公司极限压缩手机生产成本，降低了售价，提高了产品性价比，吸引了更多消费者。

2.3 提高企业资源利用率

企业的生产运营效率在很大程度上受到资源配置结构的影响，只有合理配置各项资源，为主营业务提供必要支持，才能使企业保持高效运转。而成本管理与资源配置有着密切关系，通过对成本数据的深入分析，可以了解到哪些资源得到了高效利用，哪些环节存在资源浪费情况。如此一来，企业就可以针对性地优化生产流程、供应链、产品设计、用人结构，从而使资源流向最需要、最能产生效益的部门或项目，提高资源的利用率，以最小的成本消耗创造出最大的经济价值。

3 集团企业成本控制中存在的问题

成本控制是集团企业塑造竞争优势，提高盈利能力的重要举措。但在工作实践中，一些集团企业成本管理存在不足，实际控制现状并不理想。因此，为提出合理改善建议，本文通过以下几点预先了解集团企业成本控制中存在的常见问题。

3.1 对成本控制缺乏正确认识

受产业结构、人口结构变化的双重影响，我国劳动力成本、原材料成本、能源成本均呈现持续上涨态势。这三大成本的攀升挤压了企业利润空间，导致许多企业利润下滑，面临效益提升瓶颈。在这一背景下，成本控制对于企业的平稳发展尤为重要。然而，一些集团企业日常经营中对成本管理并未给予足够重视，往往只关注市场份额、技术创新、品牌建设等战略重点，忽略成本控制的必要性，没有做到精打细算，不仅结构冗余、人员配置过度，还存在严重的资源浪费问题。

3.2 成本预算管理不到位

“预则立，不预则废”，这一古老谚语在企业管理中同样适用，在成本发生前制定相应的成本预算，并按照预算计划来控制收支，可以增强成本管理的预见性、前瞻性，确保成本得到有效控制[2]。但一部分集团企业预算管理与成本控制脱节，在预算编制方面，采用“固定预算法”“定期预算法”“增量预算法”，预算编制的准确性较差，使得预算与实际成本之间存在差距。在预算执行方面，缺乏事中监督控制，预算异常问题得不到及时处理，预算松弛问题较为突出，预算管理在成本管理中没有发挥出应有的作用，导致多项成本未能得到有效控制。

3.3 财务管理信息化建设滞后

集团企业分支机构众多，若每个分支机构都设立完整财务部门并配备相关财务人员，势必会增加相关管理成本。加强信息化建设，将同质化业务集中到会计核算中心统一处理，分支机构无需单独设立财务部门，不仅可以提高财务管理的透明度，还能够显著节约人力、物力资源，降低集团的管理成本[3]。然而，一部分集团企业习惯于老模式、老方法，坚守传统模式，缺乏创新思维，财务管理信息化建设进程缓慢，各子系统无法数据互通共享。这导致数据来源多样，数据整合、汇总、分析费时费力，容易形成“信息孤岛”，难以实现财务集中管理。

3.4 成本控制缺少全员参与

集团企业的成本结构通常错综复杂，同时受到多种因素的共同影响，仅凭借财务部门的力量不足以实现对成本的有效控制。因此，需要将成本控制上升到全员参与层面，让每个部门和员工都参与成本管理工作，并承担相应成本责任，从而减少管理上的漏洞和死角，提升全体员工对成本控制的重视。然而，目前仍有一部分集团企业错误地认为成本管理仅仅是基础性财务工作，没有认真贯彻执行全员参与原则，成本控制的相关工作完全交由财务部门负责。这种做法导致其他部门对成本管理的配合度较低，往往不重视开源节流，很少考虑成本指标要求。

3.5 成本绩效评价缺失

在成本管理流程中，绩效考核评价是重要环节之一，通过对成本支出情况作出客观评价，可以找出成本超支的原因，找到成本节约的方向，促进成本控制体系的合理优化。然而，一些集团企业成本绩效管理存在不足，不仅绩效目标不明确、不具体，无法为成本控制提供导向，而且绩效评价指标的设置不科学、不合理，难以得出公正的评价结果。此外，在完成绩效评价后，没有相应的反馈机制，评价结果无法及时、准确地传达给相关部门和员工，这使得责任主体难以根据评价结果采取相应改进措施，评价结果无法有效转化，导致成本绩效管理流于形式。

4 集团企业加强成本控制的建议

导致集团企业成本控制水平差的主要原因是：对成本控制缺乏正确认识、成本预算管理不到位、财务管理信息化建设滞后、成本控制缺少全员参与、成本绩效评价缺失。因此，本文针对上述问题，提出相应的改善建议。

4.1 树立成本控制的意识

成本不仅关乎企业短期经济利益，更是影响企业可持续发展的关键因素。集团企业应正确认识成本控制的迫切性，有意识地管控经营管理的各项成本费用，不断提升成本管理的水平。具体来讲，集团企业应优化组织结构，减少管理层级，实行扁平化管理，使决策更迅速、更直接地传达给执行层，从而减少决策和执行之间的时间成本、沟通成本。而且通过扁平化管理，能够去除重复岗位、低效岗位，减少人工成本费用投入，可谓一举多得。另外，集团企业应基于“价值理论”，将成本管理的范围从生产环节，扩大到产品产销的整个价值链，以便根据成本发生与发展的规律，推动经营流程的优化，去除不增值、低价值的作业环节，从而减少非必要成本的产生，降低集团经营的整体成本。此外，集团企业应建立成本分配制度，为不同职能部门设置相应的成本限额。这种做法在遏制成本浪费，提高资源利用效率的同时，还能够使相关人员清楚成本控制的具体目标和要求，对于提高成本控制的实效性有着很大帮助。但成本限额设置过程中应结合业财融合理念，充分考虑各部门的实际需求和业务特点，以确保限额的合理性、可行性。

4.2 做好成本预算管理工作

传统的成本管理方法大多是事后算账，即在实际成本发生后进行核算和分析，缺乏对成本的预测和规划，只能在事后才知道是否超出了预算[4]。这种情况下，即使发现成本超支，也很难及时采取有效措施进行控制，因此企业成本控制效果不理想。集团企业应积极开展成本预算管理，通过事先进行成本预测，编制相应的预算计划，并以此限制成本支出。首先，应收集历史成本数据，并运用数据挖掘、统计分析等手段，对“固定成本”“变动成本”进行深度分析，剖析成本构成、变化趋势，从而为成本预算编制提供数据支持。其次，应通过“成本动因分析法”，找出成本链的构成要素，并针对不同的成本项目，选择相应的预算编制方法，进而使成本控制有的放矢[5]。例如，对于直接材料成本，可以采用标准成本法进行预算编制，制定每种材料的标准单位成本；对于直接人工成本，可以结合生产计划，预测所需的工时数，并乘以每小时的人工成本，得出直接人工的标准总成本。最后，为了确保预算刚性，防范发生预算与执行“两张皮”的情况，集团企业还要加强对预算执行过程的监督控制，要求成本预算一经批准，就要严格按计划去执行，不得随意调整、更改相关预算支出。如果遇到特殊情况不得不进行调整预算，必须先上报审批通过后才能执行，避免发生成本失控的情况。

4.3 加强财务管理信息化建设

人类社会已经全面进入信息时代，信息技术全面融入财务管理是必然趋势，信息化的管理方式可以提高管理效率、降低管理成本。因此，集团企业应借助大数据、云计算、人工智能等技术，加强财务管理信息化建设，构建符合时代的管理模式。一方面，集团企业应建立统一的数据管理规范，明确数据定义、命名、存储、访问、更新、归档等方面的规范，使数据规范化、标准化，以便在不同部门和业务之间进行数据交换和共享，从而为实施财务集中管理提供支撑；另一方面，集团企业要建立会计核算中心，对财务、采购、销售、生产、人力资源等进行集中管理，以便全面掌控内部财务与非财务资源，根据实际需求进行统一调配，将沉淀资金提供给资金不足的子公司使用，从而盘活存量资金、降低资金成本，最大限度地提升资源使用效率和效益。但信息化的财务管理模式会增大敏感数据外泄的可能性，集团企业需要做好数据安全管理工作，不仅要规范数据的传递与存储，还要设置配套的身份认证机制，限制管理系统的操作权限，确保只有经过授权的人员才能访问、修改数据，进而保证数据的安全性和隐私性。

4.4 将成本控制上升到全员参与层面

企业成本控制是一个全员参与、个体控制的过程，每一名员工都会对成本控制的结果产生直接影响[6]。因此，集团企业应转变观念，把每一名员工都看作成本管理的参与者，将成本控制从单纯的财务部门职责提升为全员参与的核心任务。首先，要将成本节约理念融入企业文化，写入集团使命、愿景声明中，并通过内部会议、培训、海报、电子邮件等方式进行内部宣传，使其成为集团核心价值观之一。而且要定期组织成本节约相关的实践活动（如：改进生产工艺、优化采购流程、减少能源消耗等），从而将成本节约理念转化为实际行动。其次，针对不同部门和岗位的员工，制定个性化培训计划，以此帮助员工正确理解成本结构，掌握成本分析方法和控制技巧，培养员工的成本节约意识。最后，要将成本目标分解细化，制定具体的成本责任清单，明确列出每个员工的成本控制的权、责、利，从而使员工在工作中能够充分考虑成本问题，为实现成本节约目标而努力。

4.5 积极开展成本绩效管理

要想使成本管理形成闭环，不断推动成本管理体系的优化，就需要积极开展成本绩效管理，评估成本控制的效果、效益，找出潜在的成本节约机会和改进空间。具体来讲，集团企业应结合战略目标、绩效目标，确定一个清晰的成本目标，并设定具体、可衡量的考核评价指标，如成本降低率、成本控制效率、成本收益率等。指标设计的过程中要注意，采用定量指标来衡量成本绩效的具体数据，使用定性指标来评估成本管理过程和策略的有效性，从而通过多角度、多维度的指标体系，确保评价结果的客观性、公正性。另外，在得出绩效评价结果后，应尽快反馈给相关的部门和员工，指出具体哪些方面做得好，哪些方面需要改进，使其了解自身在成本管理方面的表现。与此同时，还要针对评价结果，找出成本管理存在的问题和不足，并提出相应的改进建议，如优化成本控制策略、引入新的成本管理方法等，从而强化成本控制的能力，为集团的长远发展提供有力保障。

5 结语

加强成本控制是实现利润目标、增强市场竞争力、提高资源利用率的重要举措。一些集团企业仍然存在财务管理方式落后、成本预算管理不到位、成本绩效评价缺失、成本超支等情况，成本控制现状不容乐观。集团企业应树立成本节约意识，提高成本控制的战略高度，有意识地管控各项成本，并根据成本控制需要，完善成本预算管理机制，开展成本绩效管理，不断提高自己的成本控制能力。