“一院多区”门诊同质化管理难点与对策分析

赵佳佳

随着我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，人们对健康需求逐渐提高，多样化、差异化、个性化健康需求持续增长，优质医疗资源供给不足、分布不均衡仍是医疗卫生领域面临的突出问题。在深化医改的背景下，公立医院、特别是“实力强”的公立医院作为服务主体适度建设发展多院区、谋求高质量发展的需求更为迫切。党的十八大以来，我国医疗卫生事业快速发展，随着公立医院全面改革的推进，引导部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区，实现发生重大疫情时院区功能转换，对于推动分级诊疗制度建设，优质医疗资源扩容和区域均衡布局，构建优质高效的医疗卫生服务体系具有重要现实意义[1]。2021年6月，国务院办公厅下发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，文件明确提出“支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区”[2]。2022年1月底，国家卫生健康委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）》，规定公立医院“分院区”是指公立医院在原有院区（主院区）以外的其他地址，以新设或者并购等方式设立的，具有一定床位规模的院区。分院区属于非独立法人，其人、财、物等资产全部归主院区所有[3]。首次明确了分院区概念，并设定了分院区建设的条件、标准等，在这一背景下，我国高水平、大型公立医院探索多院区发展模式的步伐进一步加快，一院多区迈入量变到质变的新进程。2022年3月，国家卫生健康委印发《关于规范公立医院分院区管理的通知》（国卫医发〔2022〕7 号），不仅首次明确了公立医院分院区与主院区在临床技术应用领域实行“同步”管理，还首次明确了公立医院分院区与主院区医疗质量同质化管理要求，高水平公立医院进入“一院多区”发展的新阶段[4]。基于此，本研究根据多院区发展现状及诊疗特点，并结合各院区辐射区域患者就医需求及政策要求，分析“一院多区”门诊同质化管理难点与对策，为打造现代化门诊诊疗模式，缓解主院区门诊就诊压力，改善患者就医体验提供保障，也为其他大型医院“一院多区”门诊同质化管理提供理论指导。

1 “一院多区”门诊同质化的理论基础

1.1 “一院多区”概念

在国家卫生健康委印发相关文件之前，分院区的定义、标准、要求一直没有明确，经常是与医疗集团、医疗联合体、专科联盟等多个不同法人单位的相关概念联系在一起，缺乏与主院区的医疗同质化管理要求。这种粗犷使用的分院区定义被学者概括为广义多院区医院，而狭义的多院区医院则为同一法人单位下的分院区[5]。多院区医院大部分有一个主院区，由主院区向分院区配置人、财、物、技术、管理等各类资源，开展各类医疗服务活动。

1.2 同质化服务概念

同质化服务是指具有相同疾病和就诊需求的患者，在同一医疗机构内的任何部门都会得到相同质量的医疗服务[6]。患者在医院不同地点、不同时间段和从不同工作人员所得到的服务是一样的，具体包括同一服务在不同地点的同质性、同一服务在不同时间的同质性、同一服务由不同人员提供的同质性。

1.3 同质化管理概念

同质化管理是指多院区医院根据各院区定位、发展目标、服务人群等特点，通过建立各项医疗技术标准、服务流程、管理制度等方法，统筹安排各院区人力、财力、物力等手段，以实现各院区医疗质量与服务质量趋同的过程[7]。同质化管理的核心内涵就是体现医疗公平，让患者在不同院区却享有相同质量的医疗服务。

2 “一院多区”门诊管理存在的难点

2.1 门诊管理同质化难度较大

由于地域差异、患者来源及就诊需求的不同，各院区在历史文化、综合实力、目标定位等多个方面存在差异，分院区管理工作普遍缺少统一的顶层管理体系设计，管理工作中权利划分不清晰、职责定义不清楚，从简单传统的“医院—科室”二级管理转变为“主院区—各分院区—科室”的三级管理模式，怎样突出分院区的优势特色专业与专长，制定符合分院区现实状况和实际可行的管理制度与发展目标，各院区怎样做到“1+1＞2”效果，主院区与各分院区协同高质量发展等都是“一院多区”门诊管理急需解决的问题与难点。

2.2 门诊医疗服务同质化难度较大

伴随着公立医院分院区的建立与规模的不断扩大，相应的各学科布局与建设也进入快速发展阶段，各院区管理水平、医疗技术、医疗服务能力、医疗安全都会存在差异，各院区门诊同质化方面同样有一定难度。虽然各分院区与主院区名称相同或相似，有一定的品牌影响力，但相比较主院区熙熙攘攘、分院区无人问津的现象仍然存在，不同院区间的医疗质量、医务人员技术水平、诊疗服务模式和软硬件设备等要素的参差不齐造成的医疗品质差异[8]。各院区之间的不均衡发展愈发明显，差异化的医疗服务不仅无法达到优质医疗卫生资源扩容和区域均衡布局的医改要求，还有可能继续加重居民选择本部院区就诊的就医倾向，因此，如何保障各院区间医疗服务同质化是急需解决的核心问题。

2.3 学科布局不合理

多院区医院各院区间由于地理位置、患者来源及就诊需求的不同等原因，各院区学科设置与布局可能多有差异，学科设置是多院区同质化的又一重要影响因素[9]。在多院区建设发展与运行中，应总体遵循“一体化管理、差异化学科”这一中心原则，但在各院区早期的学科设置及后续动态调整过程中，往往缺乏系统性、前瞻性和计划性，学科建设与布局需要进一步科学规划。学科设置的不合理，导致了各院区之间学科功能没有形成互补，各院区在医疗卫生服务体系中的作用也没有得到有效发挥，造成了资源的重复配置与浪费，甚至使各院区形成资源竞争关系，影响各院区协调发展[10]。

2.4 医院文化同质化难度较大

医院文化在医院工作和医院建设中具有导向功能、凝聚功能、激励功能、协调功能、约束及育人功能，文化的统一是实现“一院多区”同质化管理的重要前提，也是发展的指南针。不同院区文化的差异导致多院区医院文化整合难度大，由于不同院区的历史文化、功能定位、学科布局以及患者来源等方面的原因，导致各院区文化在各个表现方面都存在迥异甚至产生冲突，院区间的文化冲突会降低医院整体运行管理效率，文化同质化问题也亟须解决。

2.5 门诊人力资源调配难、运营成本增高

“一院多区”门诊运营需要包括医务、护理、后勤及行政管理等各类人员，各院区的门诊工作人员应坚持科学合理、精简效能的原则，统一、及时、动态调配，保持专业技术和综合水平相对均衡，从而保证各院区的医疗服务同质化与可持续发展，但由于各院区地理位置、功能定位、学科布局的不同造成各院区门诊量的差距，给人力、后勤、设备等资源合理调配与利用带来极大的挑战。多院区医院的门诊规模在不断扩大同时，相对应的运营成本也显著提高，也给成本控制带来了新的挑战。

2.6 信息数据标准化与院区间互联互通程度不足

在“一院多区”发展背景下，由于各种原因各院区间的信息系统不一致、流程不统一，信息化建设又不系统、不完善，院区间的数据互联互通互享程度不足，导致患者的就诊不便与资源的重复使用，既造成了患者就诊成本的增高，也浪费了医疗资源。如何实现各院区信息化建设同质化，信息系统如何有效整合、互联互通，如何利用大数据提升医疗质量和学科竞争力也是迫在眉睫需要解决的问题。

3 “一院多区”门诊同质化管理探讨与实践

3.1 党建引领“一院多区”的发展与管理

坚持政治统领，要学习贯彻党的二十大以及习近平总书记关于卫生健康领域的重要论述精神，把准办院方向。加强党的建设，发挥政治保障作用，并运用于制定医院章程、发展规划、重大议事制度与规则等工作方面。严抓政治理论学习，塑造风清气正、凝心聚力不断进步的医院品牌文化。加强党组织建设，促进党建与业务相融合，党员充分发挥先锋模范作用，努力提升医疗服务能力、质量安全，加强技术创新。坚持正确的选人用人导向，不断优化职工干部队伍建设，调动所有职工的积极性，加大人才引育力度，夯筑人才强院基石。持续强化党风廉政建设，护航医院发展，全力助推各院区高质量发展。

3.2 标准设计门诊管理体系，实现管理模式同质化

管理的重要方法就是进行制度建设，相同的制度与流程有利于实现各院区间医疗服务质量的考核与比较，其中包括管理制度、诊疗规范、工作职责、服务流程、工作考评、奖惩规定等各方面。其中多院区门诊在标准管理体系方法下，制定符合分院区发展状况和实际可行的管理制度尤为重要。管理工作中权责划分需简单清晰，多院区门诊管理可实行“以条管理为主，以块管理为辅”，形成垂直管理和条块相结合的管理模式。各院区门诊工作统筹考虑、统一计划和部署，对条块内容负责，多院区门诊可由1名副院长分管，设主任1名，分院区门诊可设分管日常工作的副主任各1名，各有分工又统一领导，定期召开会议进行协调、计划、总结，各院区门诊步调一致、统一行动。

3.3 努力提升医疗技术水平，实现医疗质量同质化

为避免多院区医院医疗质量出现参差不齐现象，同质化的方法与手段成为关键。同质化管理医疗质量、管理规范、设备质控等方面，各院区执行相同的技术标准、服务规范和质控体系、设备配置，与管理体系一同构成人才素质、物质基础和管理规范的同质化，保证了医疗品质同根同源、同标同质[11]。

3.4 门诊服务模式及流程同质化

各院区统一建设信息系统，实现互联互通，在门诊预约挂号、缴费、就诊及复诊、检查检验、取药、办理入院等各环节统一服务流程与标准；按照国家三级医院评审标准及其他各类卫生文件中对门诊工作的具体要求，制定统一的门诊相关管理制度；各院区员工进行统一培训并考核，确保服务质量标准、诊疗规范和管理制度执行的一致性[12]，实现各院区门诊服务模式及质量的同质化。

3.5 医院文化建设同质化

医院文化建设在医院发展中具有不可替代作用，特别是新形势背景下，多院区医院协同并进、高质量发展，更是离不开统一的文化建设。相同的精神文化内涵、物质文化标准，各院区应统一院徽院训、服务理念，统一各类行为规范、各项规章制度，做好文化传承与创新、与时俱进，在发展中重视文化、在管理中倡导文化、在服务中弘扬文化、在质量中融入文化、在品牌中烙入文化。此外，各院区之间紧密加强交流协作，通过深化协作，增强各院区之间的联系，通过不断的交流，使分院区职工在工作中逐步从员工、科室、 医院3个层面增强价值认同感、内心归属感，从而维护医院品牌内涵，最终逐步实现文化的有效融合[13]。

3.6 人力资源统一管理、动态调配，实现培训与考核同质化

门诊部根据不同岗位特征与实际工作需求、人员综合素质水平、工作经历及专业特点等因素统一安排或调配包括医务人员在内的所有门诊工作人员，为各类人才提供良好的工作平台和环境，充分发挥各专业学科带头人的引领示范作用，为分院区培养中坚骨干力量。由于诊区的增加或扩大、工作量的增大，门诊护理人员尤显不足，可通过第三方公司招聘门诊医辅人员，负责门诊患者就诊过程中的各类咨询与引导、老年及特殊人群帮扶等工作。每月对医辅人员的服务质量、服务效率等进行质控考核，科学合理、动态调配，调动门诊所有工作人员的积极性。此外，门诊部也可协同第三方公司进行相关人员的招聘，从医辅人员职责、工作流程、礼仪规范、医院科室分布、门诊科室的设置、分诊知识、岗位服务内容等进行专项培训，经考核合格后充实到各院区门诊医辅队伍[14]，为其提供源源不断的优秀服务人员。

3.7 信息化建设同质化

根据国家新医改及智慧医院总体要求及部署，结合各级卫生行政机构对公立医院分院区信息化建设的整体要求，统一规划、科学谋划，努力建设高水平、高效率、高要求、高质量、高智能智慧医院。信息资源管理是多院区管理的核心，包括基础设施架构的整合和基础数据的标准化，是实现多院区同质化管理的“数字底座”。实现院区间的信息互联互通，依托信息化实现数据的采集共享，加强数据标准化、打造统一的大数据平台，汇聚多院区数据，通过建立主索引管理、统一值域、统一指标定义与统计口径等数据管理手段，确保数据同维度，实现信息化建设同质化管理和高效运营，推动医院高质量发展。

综上所述，根据多院区发展现状及诊疗特点，从管理模式、医疗质量、服务模式、文化建设、人力资源部署、信息化建设等方面探讨“一院多区”门诊同质化管理难点，并提出相应的对策，能够提高多院区门诊同质化管理效率，为多院区门诊统一的管理模式与指标体系构建提供有力的支撑；也为建立现代化门诊诊疗模式，缓解主院区门诊就诊压力，增强患者就医效率与体验，提高患者就医获得感，助力各院区高质量发展提供坚强保障。同时，也应注意到，在“一院多区”的运营与发展过程中门诊同质化的难点与对策分析是一件需要长期坚持的事，还需管理者进一步探索。