开展职能科室到临床医技一线深入服务项目的作用

林虒闽

改革开放以来，医院管理设立了行政后勤部门，显著提高了医院管理效率。医院行政职能科室是保证医院持续协调发展的关键，具有桥梁和枢纽作用。医院管理相关专业人才欠缺对临床医技工作的了解，提升行政职能科室管理效能是保障临床一线科室正常运转的坚强后盾[1]。职能科室只有牢牢树立为一线科室服务的思想，正确处理与各科室之间的关系，全力减轻一线科室的负担，才能保障其有更多时间服务于患者，提升医疗服务质量。当前医院职能科室与一线科室之间尚未形成常态化联系机制，医院的政策经常以电子文件形式发给临床医技一线科室查看。医院职能科室缺乏调研，凭借主观印象，完成管理任务。职能科室间并没有形成合力，针对临床、医技科室存在问题进行改进。医院的行政部门是医院领导班子的参谋和助手，是临床医技一线服务的保障机构。职能部门工作效能的高低、工作绩效的优劣，直接影响医院的政令畅通、医疗工作的有序开展，关系医院的长远发展。领导非常重视医院职能科室到一线科室服务临床医技这个项目，院领导的重视也是推动这个项目进展的关键因素。

1 项目目标

建立畅通信息渠道。贯彻医院党委会和院长办公会决策部署，对相关政策、文件进行通报解读，让一线科室了解医院的总体工作思路及进展，并为医院发展建言献策，达到政令畅通、上情下达、下情上报的高效状态，为医院建设一条密切联系基层的信息快速通道。

搭建融合发展平台。落实“把时间留给临床，把服务带向患者”的工作理念，服务关口前移，职能科室深入了解一线科室工作情况，通过互动交流，协调解决相应科室发展中的重点难点问题，提升职能科室精细化管理水平。

开展项目前，由院办牵头组织，通过职能科室周例会，让各职能科室统一思想，整合医疗、教学、科研等业务系统和人、财、物等资源系统，推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。

2 项目要求

突出重点。围绕医院年度中心工作、重要任务开展工作，为一线科室及职工排忧解难，提高职能科室综合能力；实事求是。以问题为导向，以目标为引领，力求全面准确地反馈情况；务求实效。每个职能科室并不是只问自己科室分管的问题，都应有大局思维，严格落实首问、互相监督，首接负责制，确保事事有落实、件件有回音[2]。深入剖析：采取“从群众中来，到群众中去”的方法，将群众的意见（分散的无系统的意见）集中起来，经过研究，化为集中的系统意见。

3 项目内容

主动作为。行政职能科室要主动联系并参加联系科室的科务会或晨会，了解一线科室的工作亮点特色及年度工作目标完成情况，让临床医技科室在从事繁重的医疗、教学、科研工作的同时及时知晓国家和医院的方针政策，通过职能部门深入临床医技科室，拉近了职能部门与临床医技科室之间的距离，打破了临床医技科室与职能部门之间的壁垒[3]。

建立台账。做到工作有记录，需求内容有台账。按时间节点主动到联系科室收集建议与意见，适时登记联系科室提出的需求及建议，并由相应临床医技科室负责人签字。

归类整理。收集意见与建议，并分类予以整理。属本科室职能范围的事项，按相关政策应及时协调落实。需要综合协调的，通过定期召开的每周二职能科室周例会协调，并移交相关科室落实解决，督办管理水平是确保医院政令畅通的重要保障[4]。

落实反馈。对收集的建议意见1周内及时处理，反馈至病区，对不能按时落实的问题作出说明，并提出下一步工作计划。

4 项目安排

制定《福建省肿瘤医院职能科室联系一线科室工作制度》。

制定《职能科室联系一线科室工作记录本》以及职能科室联系一线科室工作反馈表。要求所有行政科室，从大局出发，协调内容并不是局限自己职责本身，而是包括人才建设、科研教学、医疗护理、财务医保、后勤保护、服务流程、安全生产、科室宣传等，每一个职能科室都进行综合调查与监督，解决各项诉求。

职能科室与临床医技一线科室联系沟通，每周至少参加1次联系科室的科务会或晨会；职能科室共同参与。组织有序，精准排班，上门服务。每个职能科室的服务都覆盖所有的临床医技一线科室。每季度将工作反馈表汇总到医院办公室，由院办公室综合整理。

5 深入分析

5.1 运用趋势分析法归类

本年度共收到一线科室反映的问题1 189条。每一个临床医技科室都会在8个月的时间，每个星期见到不同的职能科室上门，最后全院27个职能科室都能到41个临床医技科室一趟。5月收集建议数高达341条，12月份降到34条。从建议数上看，临床的诉求逐月递减，效果显著。

5.2 按临床医技各科室归类

41个临床医技科室归类整理，有利于临床医技主任查看相应问题的解答；有利于院领导看到临床医技各科室的诉求。最多的科室是53个问题，需要19个职能科室协助解决不同的问题。最少的科室只有9个问题，需要6个科室协助解决。

5.3 按照职能科室归类

1 189 条涉及34个职能科室，临床医技科室问题最需要以下科室的协助（25条以上）：网络信息中心、总务科、保卫科、财务科、医务科、药剂科、膳食科、人事科、设备科、科教科、基建办、质控办。按照职能科室归类，有利于解决诉求件的问题。

党办、院办、纪检办、审计科4个科室临床医技需要内容少，通过首接负责制，这些科室对复杂问题拆解、落实，还起到整体督促的作用。

6 聚焦细节管理

6.1 运用结构分析法

把1 189条建议进一步细化成3类，由2个以上含2个科室提出的相同问题，称之共性问题。共性问题分为≥1%和＜1% 2类统计。只有1个科室提出的问题，称之为个别问题。共性问题≥13条（占1%以上）有56%，共性问题2～12条（占1%以下）有29%，个别问题15%。

6.2 深入分析

具体需求占比1%以上，共性问题≥13条的建议分析如下。

立即响应：修缮工作占73条，占6.14%，总务科可以很快应答，并短期内完成，切实增强修缮工作的应急响应能力，提高了后勤保障性服务的工作效率和服务技能，如用水、用电、安全隐患等故障能得以及时有效排查，增加了患者在住院期间的便捷性和舒适感；停车问题58条，占4.88%，保卫科加强停放车辆的管理，并通过院长办公会、党委会同意，增加了停车场范围；食堂品种少29条，占2.44%，膳食科增添了菜品、水果。疫情相关问题77条，占6.5%，明确归口职能科室，立即处理，做好疫情防控。此类问题是属于行政通过协调，能够立即响应。这部分237条，占总数19.93%。

面对面化解：咨询医务科相关政策46条，占3.87%；咨询药剂科相关问题37条，占3.11%；咨询财务科绩效相关问题36条，占3.03%；咨询质控办相关政策25条，占2.19%；咨询人事科职称评聘相关问题25条，占2.1%；询问医院各建设项目进度22条，占1.85%；咨询科教科科研经费使用13条，占1.01%；咨询设备科相关问题15条，占1.27%。各相关职能科室在执行任务中，面对面交流起到答疑解惑的作用，有效地贯彻落实医院相关规章制度，增进临床与行政人员的感情。这部分219条，占总数18.42%。

聚焦智慧医院发展：网络信息中心是临床需求最大的科室，海泰系统使用37条，占3.13%；与医技科室相关网络问题占22条，占1.85%；门诊系统相关问题19条，占1.6%；护理PDA 信号相关问题18条，占1.51%；外网WIFI建设14条，占1.18%；电脑维修12条，占1.01%。系统开发与应用，要倾听使用者的诉求，加以完善。推进智慧医院建设，利用信息手段，减轻医护人员工作量，让医务人员腾出更多的时间走近患者。这部分占总数122条，占10.26%。

帮助协调临床与医技之间的问题：涉及影像科、心电图、放疗中心、输血科、超声科、核医学科、化疗质控中心，职能科室起到很好的协调作用，理顺内部的关系，使投入的资源得到最充分最有效的利用，协调的问题23条，占总量的1.9%。

做好解释，持续推进：电梯问题25条，占2.1%，总务科申请增加电梯；与静配中心有关的相关问题16条，占1.35%；人才配置的需求15条，占1.27%；CRC人员多，占用很多空间13条，占1.1%；这些尚不能马上协调到位的事情，做好未来的规划与预算，做好解释，持续推进。这部分69条，占总数的5.8%。

上诉超过1%的问题合计670条，占总数的56%，这些共性的诉求得以解决，就有一半以上的问题可以缓解。

7 经验总结

7.1 负责人签字确认

意见建议多的职能科室，并不等于问题多，职能科室深入临床医技一线服务项目，拉近职能临床距离。一线科室提出的意见建议，是对职能科室有信任，职能科室把意见建议收集后书写清楚，临床医技科主任签字。

7.2 强化具体时间安排

职能科室服务前移到临床医技一线科室，如果没有具体的时间安排，有可能出现许多人同一个星期去同一科室，也有可能很多科室没有去，就无法追踪与落实，因此时间的安排是有必要的。想要开展好活动，牵头科室院办要提前做好规划。

7.3 优化制度汇编

发现问题，解决问题，完善制度，制度是一系列规定的总和，是工作程序得以施行的重要保障。为确保医院的各类行为符合国家卫生法律法规、卫生行业标准、卫生行政管理的要求，明晰部门的内部规则、运作流程，可优化制度汇编[5]。

7.4 限时办结

限时办结指服务对象向医院职能科室交办或申办事项时，职能科室办事人员按照有关工作的程序和标准，必须承诺在一定时限内办结或答复其交办的事项，对于服务对象申办的事项，能当场办理的，必须当场办理；不能当场办理的，须在7个工作日内办结并予以答复。无法办结的，提交职能周例会讨论。

7.5 进行数据整理

牵头科室要做好归类收集，对于涉及多部门职责范围的事宜，应多方了解，归纳整理，考量相关部门提出的解决方法的可行性和合理性。是否与现有规章流程或其他科室的利益相冲突等问题。拆解到牵头的科室，问题才会得到推进，在多方沟通协调后，达成最终的可行方案。

8 项目收获成效

8.1 强化服务意识

职能科室到临床医技一线科室工作制度使医院行政职能科室理念从具有单一管理职能转向兼具管理与服务双重职能，各职能科室转变了服务态度，强化服务职能；管理部门在联系临床工作中经常扮演沟通协调的角色，对于涉及多部门职责范围的事宜，应多方了解，考量相关部门提出的解决方法的可行性和合理性。

医疗事业作为社会群众的一个特殊存在，归根结底它主要是为人民服务的。而服务的意识需是发自人的内心的、主动地帮助别人的服务。职能科室作为协调医院工作的主要部门，必须坚持以患者为中心的服务理念，引导医护人员始终做到热情、周到，有助于提升医疗事业的服务水平[6]。

8.2 提高工作能力

在深入临床一线科室实践中，历练了职能科室干部发现问题的能力，并以问题为导向，从管理的层面上找出医院的不同问题和矛盾，进而加以分析和剖析；可以更加丰富自己的工作阅历，倒逼职能部门管理人员，尤其是职能部门负责人学习管理知识[7]，有利于职能科室的中层干部们成长和自身素质的提高，在工作中勤于思考，敢于负责、真抓实干、有所作为，提高了职能处室干部的工作能力[8]。

8.3 挖掘医院亮点宣传推广

一线职工忙于应对日常工作，行政职能科室可及时获悉对口科室新技术新项目开展情况，医院临床医技科室的工作亮点，可协助在医院微信公众号或媒体宣传报道，扩大医院影响力。

8.4 促进中心工作的开展

战略着眼于组织发展的全局，是一系列战略决策的结果，是制定规划和计划的基础，更是实现整个医院目标的关键。其主要回答“医院发展目标是什么、如何根据外部的环境要求医院的策略做哪些改变”等问题。按照简洁易懂、适度动态性的确立原则与描述思路，通过医院战略解读、临床医技内部讨论、上级主管领导意见征询等步骤，最终确定临床医技发展策略及使命。

理解和沟通临床医技行政融合发展，营造合力共谋、分忧解难、互帮互助的良好风气。通过7个月时间促进临床与一线科室建立联系，感情融洽，促进了医院中心工作开展，调动一线科室的主人翁精神，取得理解和支持，职能科室更加明白临床医技科室的服务需求内容；分解诉求，追求归口合理，岗位职责更加清晰[9]，从而提高医院整体的医疗质量和服务水平，有问题尚未解决，相关科室也做了梳理，解答，相互有了充分的理解和尊重。

行政管理人员到临床医技科室，给予临床医技科室主任造成一种无形的压力，激发其主观能动性，促使他们自觉地去加强管理知识的学习，提高管理能力，进而推动医疗质量不断提高[10]。

8.5 满意度上升

行政管理部门考核权交给最有发言权的临床医技科室，医院组织对职能科室进行满意度测评。评价内容为职能科室服务态度及科室执行能力，年初职能科室平均分为86.60分，年终平均分是88.23分；省卫生健康委采取电话回访和微信扫码的方式，对全省二级以上公立医院开展满意度问卷调查，医院患者满意度调查从2021年省属第7名上升到2022年省属第3名。职能部门绩效考核结果是部门整体运转状态的反映，也是职能部门执行力水平的体现[11]。

综上所述，职能科室通过开展职能科室深入临床医技一线服务项目，形成合力，针对临床、医技科室存在问题进行改进，对医院的整体发展有推动作用。