金融强国背景下金融机构数字化转型战略研究
——以中小商业银行为例

2024-05-10 14:29黄永刚陆岷峰

大庆师范学院学报 2024年1期

黄永刚,陆岷峰

(1.中智科博(北京)产业经济发展研究院,北京 100176;2.南京工业大学互联网金融创新发展研究中心,江苏南京 210000)

党的二十大提出了新时期构建经济发展新格局,大力发展实体经济,实现社会经济高质量发展的战略目标,明确提出将以科技创新为抓手实现全面建设社会主义现代化国家的目标。2023年10月中央金融工作会议首次提出金融强国的战略,商业银行作为金融主体,银行强则金融强,推动商业银行的数字化转型则是做强银行的重中之重。商业银行是我国市场经济体系中的重要微观主体,基于其功能对社会经济发展有全面而重大影响的特殊性,推进商业银行的数字化转型具有重要的战略意义,数字化转型也成为各家商业银行的重要战略任务。由于数字化转型涉及到对传统管理模式和系统进行全面的升级改造,重新搭建数字化条件下的运营管理系统,需要大量的资金投入,也需要有相应的专业人才作保障。对于中小商业银行而言,推进数字化转型所需具备的资金投入能力和资源保障条件的要求,使其在数字化转型的必经之路上面临相应资源配置不足的难题,中小商业银行该如何顺应数字化转型的趋势,根据中小商业银行的资源条件特点进行数字化转型战略选择的定位的选择,通过提高数字化运营水平分享数字经济发展的红利,避免因数字化建设水平的不足而丢失既有的市场份额,是关乎中小商业银行生存发展的重要问题。研究并解决好这个问题,对于促进中小商业银行的健康发展有着十分重要的意义。

一、文献综述

虽然社会各界对数字经济和数字技术的认识已经从感性认识上升到理性认识,但是,在商业银行数字化转型过程中不同的专家和学者在认识上还是有所差异。裴璇、王稳华等认为数字化转型过程实质上是数字技术在社会经济活动中应用的一个过程,数据是数字技术应用的一种成果形式,大数据、区块链、人工智能等技术在社会经济活动中的应用会产生相应的数据资产,数字技术作为一个生产基因参与了社会经济活动的全过程(1)参见裴璇、陆岷峰、王稳华:《共同富裕背景下企业数字化转型的劳动收入分配效应研究》,《现代财经》2023年第4期,第3页。。陆岷峰认为数字化过程是以数字技术作为手段，应用数字思维和逻辑，对现实经济活动的模式、流程、管理方法进行重新改造和重新设计，并赋予了数据的力量，从而使数字化的经济组织变得更加有竞争能力(2)参见陆岷峰:《数字经济时代产业金融高质量发展路径研究——兼论数字产业金融发展模式》,《广西社会科学》2023年第1期,第145页。。欧阳文杰认为数字化转型是对金融生产力的一种解放。数字技术属于生产力要素，其不断创新必然会进一步发挥科技产品的社会影响力，金融机构进行数字化转型，将数字技术与金融业务相融合会产生出倍加的生产力作用效果，这必然会带来金融体制与机制的改革，从而推动金融管理模式的进步，能力的增强，水平的提升(3)参见欧阳文杰、陆岷峰:《“双碳”目标下数字金融驱动绿色经济发展的实证研究》,《金融理论与实践》2023年第1期,第72页。。

关于在中小商业银行转型的重要性、迫切性认识上，理论和实践工作者都认为中小商业银行的数字化转型成功与否涉及到商业银行生态结构是否能均衡成长等问题。欧阳文杰认为金融科技对中小商业银行的影响程度很深，因为规模小，财务能力弱，不可能进行大规模的科技投入及人才引进，银行业机构“恒大恒强”“恒小恒弱”法则将在金融科技应用带来的机构间差距上得到充分体现(4)参见欧阳文杰、陆岷峰:《乡村振兴背景下农村金融改革面临的现实状况与路径选择》,《西南金融》2021年第1期,第56页。；王婷婷认为金融科技在商业银行业务发展中的地位随着金融科技快速发展、新品不断出现发生着质的变化，金融科技初始阶段就是商业银行业务发展的工具，后来开始与业务发展进行互相赋能，相互作用，而到了今天，金融科技已经不单单是金融机构的一种工具，而是一种带有智慧、管理和决策的助手，甚至已经成为一些结构化产品营销、交易的决策者。未来，科技强则机构强，科技弱则机构弱，一个没有金融科技含量的机构必定会被市场无情淘汰(5)参见王婷婷、陆岷峰:《地方中小商业银行生态状况与高质量发展路径研究——基于2016—2021年有关业务指标的分析》,《金融发展研究》2022年第10期,第58页。。陆岷峰认为从近年来金融科技发展对商业银行群体影响情况来看，明显加剧了两极分化，大型商业银行通过金融科技的投入、应用，其客户结构不断下沉，同时，又依据其发展规模及资金成本低的优势，大量收割中小商业银行的优质中小企业客户，造成资源向大型商业银行集中，而不良资产却在向中小商业银行沉淀，为了应对金融科技所带来的对银行机构生态的影响，各地区也不得不对所辖法人银行进行合并或重组，再继续下去，中小商业银行机构间的合并与重组的速度会进一步加快，这倒不一定是由于经营向恶造成，而完全是应对金融科技的影响不得已而为之(6)参见陆岷峰:《打造具有核心竞争力的普惠金融生态研究》,《新疆社会科学》2023年第2期,第24页。。

中小商业银行如何积极稳妥地进行数字化转型，在具体策略上，陆岷峰认为要以改促转。就是要通过对中小商业银行的机构进行联合重组，可以成立省级法人城市商业银行，市级法人农商行，通过合并重组，快速做大中小商业银行的规模，从而快速做大中小商业银行财务资源规模以及人才队伍规模，以适应金融科技发展的规模特性(7)参见陆岷峰:《建党百年金融工作发展历程回顾与总结》,《中国银行业》2021年第3期,第100页。。杨丽萍认为要以联促转。即中小商业银行间一方面要加强群体的科技联合，既保持中小商业银行法人优势，又可以集中联合群体的资源来对金融科技进行攻关，另一方面要加强与大型商业银行联合，即向大型商业银行输入金融科技技术和产品，借船出海，提升金融科技技术应用的延时性。此外，还可以与社会上第三方金融科技公司联合，应用专业公司技术为中小商业银行业务转型服务(8)参见杨丽萍、陆岷峰:《新发展理念下新金融理念的内涵与践行措施研究》,《黒龙江金融》2022年第10期,第17页。。陆岷峰、欧阳文杰认为中小商业银行的数字化转型应当将转型目标与其实际情况结合起来，根据各银行之间的差异性，找到适合本行的数字化转型模式，既要避免转型高大上的理想化，又要防止消极等待转型的高滞后性，必须与数字经济发展的大流同步伐(9)参见陆岷峰、欧阳文杰:《产业金融与实体经济:政策环境、模式比较与实践路径》,《理论月刊》2023年第3期,第49页。。

现行的研究成果对于提高中小商业银行数字化转型的必要性及意义有了更为充分的认识，所提出的数字化转型思路有一定的实际价值和可操作性。研究的不足在于对中小商业银行转型条件要素研究不多，对于中小商业银行转型的现实基础评估不充分，因而，转型措施上往往缺乏系统性、科学性及可操作性。通过文章分析可知，在一般情况下，数字化转型涉及财务投资能力、人才积聚能力等必要条件或要素，再对中小商业银行现实条件进行客观分析，可以得出中小商业银行与大型商业银行相比，不仅仅在原来的发展规模、结构、效益上有较大差距，在数字化转型所必须具有的条件方面也有相当的差距，这就是中小商业银行数字化转型的内外部环境。因此，中小商业银行在进行数字化转型过程中，确立目标、选择措施要将数字化转型的理想愿景与中小商业银行的实践结合起来，要打造适应中小商业银行特点和条件的数字化转型之路，即通过数字化转型的市场定位、体制与机制构建、技术中台的搭建等，形成中小商业银行的数字生态，为中小商业银行的高质量发展打下基础(10)参见高旭阳、陆岷峰:《地方银行面临的挑战与突围的路径研究——以中国城市商业银行为例》,《成都行政学院学报》2022年第3期,第39页。。

二、中小商业银行数字化转型的必要条件、现实状况与突破路径

中小商业银行数字化转型是一个动态的系统性工程，随着数字技术的不断创新，客户需求不断变化，数字化转型所必须的条件和应用场景会有很大变化，但在特定的时间段，中小商业银行数字化转型的必要条件和现实状况又是相对稳定的，我们所要做的是根据必要条件和现实状况的差距找到中小商业银行实现数字化转型的有效路径。

(一)数字化转型中商业银行应具备的必要条件

决定和影响商业银行数字化转型的因素或条件相对较多，但一般情况下主要有金融科技投资能力等四个方面要素。

1.金融科技投资能力。商业银行进行数字化转型必须进行较大规模的财务投入，而且金融科技投资还有一个投资规模与规模效应倍加现象，即投资规模效应，因此，一般情况下，金融科技投入得越多、越大，数字化转型的质量可能越高，速度可能越快。评价商业银行金融科技投入能力主要看三个要素指标，一是金融科技绝对投入额及同比增长速度，体现商业银行机构数字化转型的财务投资能力的一个重要指标是财务收入、净利润规模情况，这是具有科技投资能力的前提条件。这是从绝对额角度来评价商业银行数字化转型的基本条件，一般情况下，投资绝对额及增长速度表明了数字化转型的基本能力。二是要看每年金融科技投资的资金规模及在营业收入中的占比，这主要是针对一些规模较小的商业银行机构而言，有些机构由于规模较小，但金融科技投入占比高，也从另一个角度说明在数字化转型中已经尽力。三是要看商业银行未来财务的可增长潜力。一些商业银行目前数字化转型投资能力很强或占比高，并不代表未来的投资能力很强，这是从未来数字化转型的增长潜力和可持续性角度对转型条件做出的评价(11)参见陆岷峰:《为中小金融科技企业创新引“源头活水”》,《金融经济》2019年第9期,第41页。。

2.金融科技人才积聚水平。商业银行数字化转型人才是关键，这不在于全员的数量，而在于全员中人员的结构是否合理和优化，商业银行要实现数字化转型目标对科技人员的数量、结构均提出了全新的要求。一是尽可能扩大金融科技从业人员的数量。数字化转型背景下，商业银行的很多业务要由科技人员来操作，因此，要有一定规模的通信、计算机等专业人员，金融科技新产品的研发与应用也需要这类科技人员，数字化转型水平越高，这类人才的需求量就越大。二是复合型金融科技人员。即既要懂商业银行金融业务，又要懂数字技术并能善于将其融合使用。要不断提升复合型人才在全员中的比重。三是“高精尖”金融科技专业人才数量。数字化转型中需要进行重大的技术攻关，通常这类尖端技术的突破要依靠“高精尖”科技人才，各商业银行间数字化转型水平往往又取决于“高精尖”人才的水平。因此，商业银行数字化转型的人才条件不仅要求专业人才数量更要有相应的质量结构(12)参见陆岷峰、欧阳文杰:《关于新时期数据资产要素市场化的目标、原则及路径的研究——以商业银行数据资产为例》,《新疆社会科学》2023年第5期,第45页。。

3.员工队伍综合素质。数字化转型实质上是数字技术在商业银行的应用过程，而这一过程需要全员参与，一定意义上说，全员的综合素质水平会影响数字技术的应用效果，从而也就影响了数字化的效能。一是具备数字化思维。数字化思维是一种开放、共享、创新的思维，以目的为思维导向，而传统的思维更多侧重于规定、制度、经验、样本，数字化思维要求员工能够根据目标或要解决的问题，试图用技术手段来解决，而其中与传统思维、经验是否一致并不重要。二是具备数字技术操作应用能力，数字化过程就是数字技术应用的过程，因此，必须要懂得大数据、区块链、元宇宙等数字技术的基本特征、功能、应用方法，全员要有很强的数字技术的应用和操作能力。三是具备数字化技术持续学习提升的能力。创新和变革是数字技术的生命力，因此，全员必须要有持续学习和不断吸收新技术的能力，以适应不断创新中的数字化需要(13)参见陆岷峰:《新发展格局下数据要素赋能实体经济高质量发展路径研究》,《社会科学辑刊》2023年第2期,第143页。。

4.核心系统支持功能。核心系统要按照分布式原理构建系统底座，构建后台、中台、前台的系统管理模式，做强做大中台，按照端到端的模式，形成整个业务的新循环模式，通过对数据中台、产品中台、营销中台等的建设，形成全行的数据统一分享与使用，形成模块化的管理，为前台的业务拓展提供全面、实时的数据信息呼应(14)参见陆岷峰:《数字科技赋能实体经济高质量发展:融合优势、运行机理与实践路径》,《新疆师范大学学报》(哲学社会科学版)2023年第1期,第137页。。前台的服务创新程度也深度影响数字化转型步伐。前台部门要积极依靠中后台提供的强大数据信息支持，不断完善营销方式，拓展客户服务质量，增强客户粘性，吸收尽可能多的优质客户(15)参见陆岷峰:《新格局下产业金融赋能实体经济发展路径研究》,《西部金融》2023年第2期,第3页。。服务的客户综合实力从需求端影响着商业银行的转型，数字化程度低的客户又可能影响商业银行数字化工具的应用(16)参见陆岷峰、欧阳文杰:《构建金融强国:现代化金融生态系统与产业融合发展研究》,《社会科学辑刊》2024年第1期,第10—11页。。构建强有力的体制与机制是数字化转型的基本保证，通过制定数字化转型工作的考核、奖惩等措施，从制度上保证数字化转型措施落地(17)参见陆岷峰:《守住不发生系统性金融风险:地方中小商业银行使命与对策研究》,《黑龙江金融》2023年第3期,第14页。。

(二)中小商业银行目前数字化转型基本状况的评估

大型商业银行与中小商业银行相比，除了资金规模、机构分布、科技基础、品牌信用有绝对优势外，对比商业银行数字化转型所需要的必要条件，大型商业银行也占据绝对优势地位。按习惯性和文章研究方便，文章所指大型商业银行包括中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行和中国邮政储蓄银行，中小商业银行包括股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和合作银行。从中小商业银行数字化转型的现实状况看，存在诸多劣势。

1.金融科技财务投入绝对规模不大但年均有所增长

2022年共有24家上市银行在年报中披露了金融科技/信息科技投入金额，合计人民币1850.70亿元。其中，6家大型银行合计投入人民币1，165.49亿元，占营业收入的比例为3.16%，较2021年度的2.92%上升0.24个百分点。9家全国性股份制银行2022年在金融科技方面的资金投入为人民币610.61亿元，占营业收入的比例为3.91%，较2021年度的3.57%上升了0.34个百分点。9家城商行及农商行2022年在科技方面投入的资金合计人民币74.59亿元，占营业收入的比例为3.61%，较2021年度的3.21%上升了0.40个百分点(资料来源：安永会计师事务所整理提供)(18)大型银行和全国性股份制银行中除了浙商银行均披露了科技投入数据,而城商行和农商行大部分都没有披露科技投入数据,合理逻辑推论结果为城商行和农商行中披露科技投入的9家银行均为科技投入较大的银行,而没有披露相关数据的城农商行科技投入较小,因此无法以这9家银行的数据代表城商行和农商行整体水平。说明中小商业银行金融科技投入规模小,占比低,且后续投资还受未来发展不确定性的影响。。

2.金融科技人员数量偏少

2022年全国有27家上市银行在2021年报中披露了金融科技/信息科技人员数量，具体数量及占比可以看出大型商业银行金融科技人员配置数量占绝对优势，工商银行2022年科技人员数量达到36000人，人员占比达到8.30%。而中小商业银行金融科技人员同期虽然占比较高，但绝对人员数量太小，徽商银行2022年科技人员数量为517人，占比为4.62%，泸州银行虽然占比10.23%，但科技人员只有144人。而且大型商业银行由于职工队伍庞大，金融科技“高精尖”人才选择余地大，优秀人才也多。而中小商业银行人员数量本来就不多，因而选择优秀人才的空间也小(19)参见陆岷峰:《县城城镇化与商业银行金融结构秩序和重心重塑》,《改革与战略》2023年第2期,第91页。。

3.中小商业银行成立的金融科技公司占比低

能够独立设置金融科技公司的金融机构必须有相当大的科技人才数量和财务实力。据统计，全部商业银行到2022年底约有21家成立金融科技公司，其中大型商业银行5家，股份制商业银行9家，城商行4家，农商行1家，农信社2家，大型商业银行中只有邮储银行没有设立金融科技公司，而大量的中小商业银行虽有设立金融科技公司愿望，但囿于财力、人力缺乏无法实现。

4.商业银行间重要发展质量指标存在较大的差距

不同的业务指标从不同的角度反映了一家商业银行的发展能力及管理水平，也展示其未来发展潜力。从2022年不同类型商业银行一系列重要指标看，大型商业银行各业务指标都属于优质状态，中小商业银行却相对较差，这从另一个视角说明中小商业银行数字化水平将会在很长时间与大型商业银行仍具有很大差距。

一是利润指标反映商业银行现在的财务水平和未来的投资能力，从不同类型商业银行2022年净利润规模和占比情况来看，大型商业银行利润总额为12932亿元，占全部商业银行的比重56.2%，股份制商业银行利润总额为5064亿元，占全部商业银行的利润比重22.0%，城商行虽然有128家法人机构，比大型商业银行和股份制商业银行机构总数多出好几倍，利润总额为2553亿元，占全部商业银行利润的比重为11.1%，如果计算单一机构法人利润总额则差距更大。

二是不良贷款率是反映商业银行资产质量的重要指标，也反映商业银行的风险管理能力。从不同类型商业银行2022年贷款不良率情况看，根据原中国银保监会官网信息显示，全部商业银行贷款不良率为1.63%，大型商业银行贷款不良率为1.31%，股份制商业银行贷款不良率1.32%，而城商行和农商行贷款不良率分别为1.85%和3.22%。

三是资本充足率是反映一家商业银行资本补充风险损失能力的重要指标，从不同类型商业银行2022年资本充足率情况看，根据原中国银保监会官网信息显示，全部商业银行资本充足率为15.17%，大型商业银行资本充足率为17.76%，股份制商业银行资本充足率为13.57%，而城商行、农商行资本充足率为12.61%和12.37%，明显低于平均和大型商业银行资本充足率水平。

四是风险拨备覆盖率指标反映一定时期内商业银行抵补或化解不良资产的能力，从不同类型商业银行2022年风险拨备覆盖率情况看，根据原中国银保监会官网信息，全部商业银行平均风险拨备覆盖率为205.8%，大型商业银行风险拨备覆盖率为245%，股份制商业银行风险拨备覆盖率为214.2%，而城商行和农商行风险拨备覆盖率分别为191.6%和143.2%。

五是从不同类型商业银行2022年资产利润率指标情况看，据原中国银保监会官网公布的信息，全部商业银行平均资产利润率为0.76%，大型商业银行资产利润率为0.88%，股份制商业银行资产利润率为0.79%，城商行和农商行资产利润率分别只有0.54%和0.53%。

除此之外，中小商业银行的核心业务系统以及中台建设的起步相对较晚，业务功能相对单一，数字化类型的金融产品相对较少，金融科技的渗透率不高，所选技术也较为落后。体现数字化水平的开放银行、微信银行、手机银行在中小商业银行与大型商业银行的服务功能、产品种类等方面相比较仍有较大差距。而从中小商业银行服务对象来看，主要是小微企业及个人客户，其资金实力、客户潜质也与大型商业银行的大型客户、高净值客户有较大差别，这也说明中小商业银行在未来金融数字化转型的发展场景不如大型商业银行有较大的潜力和空间。

(三)数字化转型下中小商业银行的突破路径选择

1.科学地进行数字化转型定位。一是坚持以数字技术引领全行业务发展的市场定位，不再将数字技术作为一个简单的数字工具，而是要定义为一种有利于决策、执行的管理角色，数字技术运行的成果要作为业务发展目标、重点、措施来实施，从单一的自然人管理商业银行时代走向自然人与机器人共同管理商业银行的新时代；二是避免盲目乐观或者妄自菲薄两种极端情况，对中小商业银行群体及各行的数字化转型条件、现状、优劣势进行客观分析和判断，要防止中小商业银行将数字化转型工作简单化，认为应用数字技术管理系统就完成了数字化转型目标，同时也要防止其认为永远赶超不上大型商业银行的数字化水平，而放弃数字化转型目标，限于自我满足现状；三是找准数字化转型重点与方向。根据业务发展的基本逻辑与业务发展顺序，目前，中小商业银行宜将发展零售业务和线上金融业务作为转型的重点目标。这是因为大型商业银行应用数字技术，强势收割中小商业银行公司金融和资金市场业务板块，大行业务下沉但零售业务难以成片拿走，加上零售业务区域性、市场性较强等特征，中小商业银行零售业务的个性化服务并叠加有针对性的金融科技产品等，目前这一块业务市场还有一定的竞争能力；四是保持数字化转型措施的落实进度，在系统或群体内要保持其先进性。因为对比体上等原因，中小商业银行数字化转型无法与大型商业银行抗衡或比较，因此，应当以同类、同区头部商业银行作为数字化转型标的或样本来参照，只要数字化转型速度高于行业或群体的平均水平，就说明数字化转型步伐是合乎时代步伐及企业实际状况。

2.培育更多的金融数字科技人才。中小商业银行的数字化转型需要全员技术素质及少数数字精英的支撑，否则，再好的数字化转型的思路、技术也很难转化成现实行为，因此，提升和培育全员的数字化素养十分重要。一是进行全行人才评估，选择优质有潜质员工作为培育重点。对于金融科技应用并不是所有的员工均有应用灵感，因此，在培养金融科技人才核心队伍时，要从全员进行有重点的选择与培养，重点选择理论基础较好、接受新知识快、融合水平高的员工，再通过高级培训班、“一对一”式培训，尽快形成数字化转型的“带头团队”。二是加强员工的横向跨岗交流学习，要实行员工有计划的跨岗位交流，培养业务多面手、多能手，强化业务知识和科技知识的输入，增加不同岗位的业务经历和经验。三是开展多岗位、多层次、高强度、高交叉的培训。必须改变简单的输入式培训方法，必须对全员进行金融科技和金融业务交叉培训，培训频度要高，培训强度要大，且要以实战操作培训，提高其数字化技术应用能力(20)参见陆岷峰、欧阳文杰:《产业金融运作模式的逻辑特征与创新发展研究》,《辽宁大学学报》(哲学社会科学版)2023年第4期,第41页。。

3.构建新型的数字化转型运行体制与机制。中小商业银行的数字化转型是一场深度的技术革命，且不是一蹴而就的，是一项长期、持续的过程，实现这一目标必须要有相应的体制与机制作保障。一是要强化数字化转型的领导力。要将数字化转型作为各级机构主要负责人的第一责任，从决策层讲要列入董事会主要负责人的工作职责，只有这样，才能从全行的高度实时、足量地配置资源，服务于全行的数字化转型。二是构建数字化转型战略及落地制度规定，要将数字化转型列入到中小商业银行的中长期发展战略，由于落实数字化转型引起的业务流程、管理方法等的变化需要及时进行制度的修订和完善，以制度规范数字化转型。三是构建利于数字化转型的管理机制。要通过考核奖惩措施、薪酬调整等多种手段将全员的行为统一到数字化转型的目标与行为上来，形成数字化转型主动作为的机制(21)参见欧阳文杰:《数据要素市场化与数据资产估值与定价的体制机制研究》,《新疆社会科学》2021年第1期,第43页。。四是推进机构的改革。由于数字化转型在业务经营模式和管理流程上都有较深刻的转变，因此，要按照数字化转型目标推动机构的深化改革。

4.搭建并不断强化中台的支撑功能。数据中台最初源于美国的军事行动，通过中台的建设提升前线灵活作战的能力，以及中台对前台的支撑能力。国内数据中台最初是由阿里巴巴内部互联网数据融合提出来的概念，它通过将企业内部业务数据打通、流动、融合实现系统内共享，实现了数据信息的速访、数据增值和强化数据资产管理等目标。我国的商业银行纵向是按照分支行、同级是按照部门体制设立的，在过去的系统建设中，是按照条线和业务部门设立了若干个管理系统，如信贷管理系统、财务管理系统，等等，从部门来讲，单一系统的各种信息形成了一个闭环，能满足部门的管理需要。但这种模式的后果是部门之间形成数据孤立，难以实现客户需求跨部门的数字响应，于是数据中台的建设被提到议事日程上来，商业银行的数据中台是以客户为中心，以客户管理信息响应为目标，通过数据中台、产品中台、营销中台、管理中台等中台建设，形成强大的中台管理系统，各中台之间数据信息共享，前中后台形成一个数据循环，对前台营销等形成一个强大的数据支持。各商业银行间尽管中台种类不同，但所有的中台建设一般具备四大能力。一是可以批量、实时采集数据能力。二是批量加工存储标准和非标准数据能力。三是数据实时查询传递等服务能力。四是统一调度、监控等运营数据能力(22)参见欧阳文杰、陆岷峰:《数字经济背景下产业金融数字化转型战略研究》,《现代金融导刊》2023年第4期,第27页。。中小商业银行限于财力，当前，可以建设管理中台和营销中台，形成营销发展和管理的闭环管理系统。同时，在数字化转型过程中，要切实提升维护客户利益，提升服务质量水平，培育健康的金融服务文化，不断提升客户的金融服务文化体验度(23)参见王洪志、陆岷峰:《以数字化推动商业银行公司金融转型路径的研究》,《福建金融》2023年第8期,第17页。。

5.不断创新多样有效的营销方式。数字化转型不是目的而是手段，通过数字化转型是为了扩大中小商业银行的获客量，经营好客户资源，获得业务的可持续性发展，而这需要通过前台与中后台数据的良性互动，形成管理与营销的数据和信息闭环。一是紧扣客户需求。及时掌握客户的心理需求，按照客户的偏好设计金融产品。二是捕捉社会热点。充分利用热点事件培育特定的金融场景，快速积聚客户资源并持续激发客户新的金融需求。三是拓展信息渠道。数字经济时代，不同的人群形成各类社群、圈，中小商业银行要对目标客户进行分圈、分层的管理，细分客户单元，通过官方微信公众号、微博、手机银行、私人银行等与客户沟通渠道，加强数字化系统营销，不断提升金融产品信息直达客户能力，激活客户，提升客户的质量。

6.多渠道增强数字化转型能力。实现中小商业银行数字化转型的技术支撑力量可分为内、外两个渠道，从前述分析中小商业银行数字化转型现实条件来看，仅仅依靠内部技术力量是难以成功实现数字化转型的，因此，必须借助于外部力量来支持中小商业银行的数字化转型。其主要有三种模式。一是联合重组。即以一定区域内的中小商业银行为基础，采取合并、股权吸收等形式成立具有统一法人资格的商业银行，这种模式可以快速解决中小商业银行发展规模问题，但这种模式受制于多种因素影响，必须有政府的强力推动，纯粹的市场并购，联合重组难度较大。二是大型商业银行数字技术输出。大型商业银行有足够的人才与财务投资能力，其金融科技技术和产品的输出不仅有可能也有意愿，对于加快中小商业银行数字化转型属于成本低、见效快的一个渠道。这种模式不足在于大型商业银行分支机构可能与当地中小商业银行业务冲突、加剧区域金融产品同质化等诸多问题，中小商业银行的数字化转型处于被动执行地位。三是社会上专业金融科技公司。全国目前专业的金融科技公司超过四万家，这类公司专业度高、人才积聚、产品先进，属于市场性极强的技术性公司。金融科技公司可以有效、快捷并且比较经济地为中小商业银行服务，节省了中小商业银行人员及科技投入，金融科技公司专业性强、市场敏感度高，可为商业银行提供个性化、专业化的金融产品。相比较而言，金融科技公司作为中小商业银行数字化转型技术服务商更具优势(24)参见陆岷峰:《商业银行金融市场业务数字化转型路径研究》,《金融与经济》2023年第8期,第89页。。

7.积极打造“微机构、微金融、微科技” 转型数字生态。中小商业银行的现实条件决定其数字化转型不可能与大型商业银行进行直接的对抗性竞争，也不可能进行超过其能力极限的投资等激进行为，而必须是本着微型金融机构从事微型金融进行微型金融科技的应用，即创造一个符合中小商业银行特征的转型数字生态(25)参见陆岷峰:《平台经济与实体经济:融合优势、运行机理与赋能路径》,《新疆社会科学》2024年第1期。。这个生态最主要的功能是能够通过数字技术为中小商业银行的数字化转型形成一个良好的循环生态。具体在执行过程中：一是数字化转型投入要量入为出，在客观评估本行财务资源能力基础上，不断增加财务数字化转型投资的绝对额，提升营收中的占比。二是数字化技术模式选择要量体裁衣。不盲目跟风，要在核心系统的基础上搭建管理及营销中台，不断强化中台服务功能，发挥对前台业务的支撑作用。三是前台业务的创新力度与选择路径要量力而行，要以经营实绩作为评价的根本原则，以业绩论英雄，要将提升前台创新水平、获得客户能力、增强客户粘性等无缝结合起来。四是数字化转型人才要量才而用(26)参见陆岷峰:《深化金融体制改革和守住不发生系统性风险底线研究——以商业银行体制改革为例》,《成都行政学院学报》2023年第2期,第33页。。既要用好存量人才，又要用好引进的高精尖科技人才，做到人尽其才，量才而用。塑造良好的转型数字生态就是要将“微机构”“微金融”“微科技”等各转型要素统筹协调好，并按照系统论基本观点实现各要素功能最大化，保持数字生态健康成长。