全面预算管理视角下高校成本管理探究*

汪成艳

广东海洋大学 广东 湛江

随着教育事业的快速发展，高校办学规模逐渐扩大，办学层次和要求也在不断提高，高校发展理念由过去追求高速度、大规模的发展，转变为追求高质量、内涵式的发展。全面预算管理作为一种全面、高效、精细化的管理方式，在高校财务管理工作中具有重要意义。一方面，高校教育经费来源多元化，包括财政拨款、学费收入、科研经费、捐赠收入等，这些经费为高校提供了多种资金渠道，也增加了高校成本管理的复杂性。因此，高校需要建立全面预算管理制度，对各类教育经费进行统筹规划和管理，确保资金使用效益的最大化。另一方面，高校教育科研事业的发展也面临着诸多挑战，例如，教育质量提高、学科建设加强、师资队伍建设等方面的投入不断增加，但财政拨款却较有限。因此，高校需要加强成本管理，通过全面预算管理对各类教育经费进行精细化管控，以满足高校事业发展的需要。

一、全面预算管理与成本管理概述

1.全面预算管理

（1）概念。高校全面预算管理是指高校在战略目标的指导下，对未来全部活动进行总体规划和安排，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、监督和考核等一系列活动。高校全面预算管理是高校财务管理的基础和重要组成部分，有助于提高高校资源配置的精细化、科学化管理水平，保证资金的安全与有效使用，防范财务风险发生。

（2）特点。第一，战略目标导向。高校全面预算管理以实现学校战略目标为导向，将学校的长期发展规划和短期发展计划相结合，明确学校在不同阶段的目标和任务，为预算的编制和执行提供指导。第二，全面性。高校全面预算管理涵盖学校所有活动，包括教学、科研、社会服务、文化传承等方面，以及人、财、物等资源的配置，同时考虑不同学科、专业和部门的差异性和特点，确保预算的全面性和科学性。第三，全过程。高校全面预算管理通过对预算的编制、审批、执行、调整、分析、监督和考核等环节进行全过程管控，提高了预算的科学性和规范性。

2.成本管理

（1）概念。高校成本管理是指高校在成本方面进行的指挥和控制活动，旨在通过对高校各项成本费用消耗进行核算、预测、决策、控制、考核和分析等一系列活动，从而提升高校的教育质量与核心竞争力，为其持续发展提供坚实保障。高校成本管理的内容包括对教学资源的有效管理和利用，如合理分配和利用教学设备、实验材料等，以提高教学效果和学生满意度；同时也包括对科研成本的合理控制和管理，如优化科研项目管理和资源利用等，以提高科研成果的质量和效益；此外，还包括对职工工资、行政开支、实验材料等支出的管理和控制，以合理控制高校成本。

（2）作用。第一，优化资源配置。高校通过深入分析成本，可以更加明确哪些资源是推动学校发展的必要因素，哪些资源是过剩或不必要的，从而有针对性地进行资源配置，提高资源使用效率。第二，提升内部管理水平。高校开展成本管理可以促进内部管理水平的提升，使高校运营更加规范化、高效化，成本管理使高校可以更好地衡量和评估各项工作绩效，优化管理流程，提高管理效率。第三，为政府拨款提供了数据支撑。通过对教育成本的核算与分析，高校可以为政府拨款提供准确依据，使政府能够更加合理地分配教育资源，支持高校发展。第四，有助于提高高校的竞争力和综合实力。高校通过科学的成本管控，可以降低办学成本，提高教育教学质量，增强综合实力，提升竞争力，实现高校事业的发展规划。

二、全面预算管理视角下高校成本管理存在的问题

从全面预算管理的角度出发，成本管理应当涵盖成本预算的编制、执行与监控、成本核算、成本差异分析、成本预算调整及成本绩效考核等环节，这些环节相互关联，共同构成了一个完整的闭环。成本管理在高校的整体发展中扮演着重要角色，目前许多高校在成本管理方面仍然面临着一些问题。

1.成本预算编制不合理

长期以来，由于事业单位财会制度的影响，高校在政府会计制度改革前一直采用收付实现制，对管理会计不够重视。自《事业单位成本核算基本指引》《事业单位成本核算具体指引——高等学校》等制度实施后，高校的成本核算工作才逐渐开展，但关于高校成本管理的制度尚未形成完整体系，同时高校资金主要来源于生均经费拨款和学费收入，高校教职工对于成本管理缺乏足够参与，管理层对成本管理的重视程度有待提高，各部门在申报预算时也很少参考成本信息。预算编制的基础工作不够扎实，成本预算未能根据学科、专业细分，只是依赖于历史数据和主观判断来编制，导致项目成本预算流于形式。

2.成本预算执行不到位

成本预算执行是高校在预算管理中，对成本进行控制和管理的关键环节。一方面，许多高校在编制成本预算时往往只考虑了金额和支出项目，没有充分考虑预算的可行性、合理性与必要性，导致一些项目在实际执行时无法得到落实，或者实际支出与预算存在较大差异。另一方面，成本管理体系不健全，成本管理制度、成本管理组织机构不完善，导致成本核算工作难以有效进行。例如，高校各部门之间的沟通不顺畅或者缺乏有效的协调机制，就会导致成本数据的收集和分析受到影响，而无法准确核算学校活动成本，也无法对学校资源进行监管。另外，许多高校在预算执行过程中，缺乏有效的监督机制，无法对成本预算执行情况进行全面、客观、公正地监督和评估，使得一些部门或个人在预算执行过程中存在违规行为，而无法及时发现问题并予以纠正

3.缺乏有力的成本管理绩效评价机制

高校作为特殊的社会组织，不以营利为目的，其预算制定容易缺失成本意识和管理意识，使得绩效导向的成本管理理念未能充分体现。没有梳理绩效评价和责任意识，也可能导致成本管理无法与绩效考核相联系，对资金的投入和产出重视不足，使得成本管理流于形式。缺乏合理的考核评价机制，绩效考核内容设置不够标准化、合理化，以致考核结果不够准确、公正，高校无法对各部门的预算执行情况进行科学的评价和激励。高校教职工对绩效考核工作不够重视，导致考核工作流于表面，一些部门在预算执行过程中缺乏动力和责任感，没有真正发挥出考核价值，无法有效落实成本控制。

三、全面预算管理视角下高校成本管理的优化建议

1.科学编制成本预算

（1）制定科学、可操作的成本预算方案。高校应该在全面预算管理体系中科学规范地编制成本预算，确保能够准确反映学校真实的财务状况。编制高校成本预算应根据学校事业发展规划、经费来源、往年的各项成本及行业内某类成本的水平，制定出适合学校自身各项成本的预算方案。方案中的内容包括成本预算的编制部门及编制范围，例如，教学成本预算由学院及教务部门共同编制，在分析研究不同专业类别学生培养要求的基础上，反映各院系的教学经费使用状况和成本管理情况；编制成本预算要注重科学性、系统性和可操作性，以学生的培养方案和学制特点为基准来测算成本的计算时期，确保预算能够得到有效执行。

（2）业财融合协同编制成本预算。预算编制不仅对高校的资金使用进行了全面规划，还为高校发展提供了战略性指导，与各部门的发展息息相关。在确立了年度或长期的学校发展计划和战略目标后，学校应召开预算编制启动会议，组织教学、人事、科研等职能部门，以科学的方式论证并规划项目需求。各业务职能部门根据学校事业发展规划，将其工作职责转化为具体的部门任务目标，然后分解成相应的工作规划。在预算编制工作开始之前，各职能部门和学院应在财务部门的协同指导下，根据实际业务需求确定成本预算项目，将业务信息转化为财务数据。通过这种方式，我们可以确保学校的财务规划与整体的战略目标保持一致，同时满足各部门的业务需求，将有助于推动学校实现长期发展目标，提升教学质量。

2.提升成本预算执行水平

（1）完善成本核算和管理体系。高校应该加强成本核算的规范性和科学性，建立全面的成本核算体系，确保能够准确反映学校的真实情况，提高成本数据的准确性和可靠性，为决策提供有效支持。建设高校成本管理组织架构，成立成本管理委员会，由学校领导为主导，各二级学院院长与相关职能部门的负责人参与，共同制定成本战略目标；设立成本管理工作组，由财务、人事、资产、教务、后勤等部门组成成本管理工作执行小组，负责数据收集、成本预算编制、成本执行及监控等工作，同时定期向成本管理委员会报送成本报告。

（2）建立有效的成本控制和监督机制。为了确保成本预算执行与预算编制的高度关联，应在高校财务系统中内置风险预警与防控模块，项目负责人、财务人员、管理层可以通过系统查看项目进度及资金的使用情况，以及时收取数据进行对比，并提示风险信息。在项目执行进度跟不上计划时，向项目负责人及相关人员发出提示，保证项目在成本预算内准确地执行和完成。同时，定期向学校领导及归口职能部门推送执行进度缓慢的项目信息，帮助管理层更好地监控和评估项目的财务状况，为储备项目提供有价值的参考。此外，高校可以引入第三方评估机构或专业人士评估和审计成本，通过监督和审查能够促使高校最大限度地减少内部腐败问题，有利于加强成本费用的内部控制，提升管理水平。

3.健全成本管理绩效评价制度

（1）明确成本管理绩效目标。高校应设定明确、可衡量的绩效目标，例如提高教育质量、提升科研水平、优化师资队伍结构等，这些目标应与高校的战略规划和发展目标相一致，同时遵循公平、公正、公开的原则，建立规范的绩效评价制度，使评价结果更加具有客观性和可操作性。

（2）确定成本管理绩效评价的对象和内容。高校的绩效评价对象包括各学院、职能部门、项目组等，评价内容应涵盖教学、科研、社会服务等方面，同时应注重对人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新四大类业务的全面评价。

（3）制定成本管理绩效评价指标和标准。评价指标应包括教学、科研、社会服务等方面的具体指标，同时应考虑评价指标的可操作性和可量化性。评价标准应依据高校的战略目标和业务目标来制定，同时须考虑评价标准的合理性和可比性。

（4）实施成本管理绩效评价并应用评价结果。高校应按照制定的成本管理绩效评价指标和标准定期评价各学院、职能部门、项目组等，并将评价结果及时反馈给相关部门和人员，建立奖惩机制，对绩效优秀的部门和个人进行奖励，对绩效不佳的部门和个人进行惩罚，激励全校师生、员工积极参与绩效管理。将绩效评价结果与高校管理、资源配置、教学改革等方面相结合，强化结果的应用，推动高校各项工作的改进和发展。同时，不断优化绩效管理流程和方法，根据评价结果及时调整和改进管理制度与预算安排，提高学校的整体绩效和管理水平。